Die fünf Rollen einer Führungskraft im Change-Prozess

„Entscheidend für Veränderungsprozesse im Betrieb oder auch auf gesellschaftlicher Ebene ist es daher, diese Emotionen gezielt anzusprechen und zu steuern“, so Dr. Martina Frost, wissenschaftliche Expertin am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Die Unterstützung und Motivierung der Beschäftigten und damit auch die Steuerung von Emotionen sind Aufgabe moderner Führungskräfte. Doch was ist in diesem Falle mit Steuerung gemeint und wie kann es gelingen, die Beschäftigten für die anstehenden Veränderungen beispielsweise bei der Einführung eines digitalen Geschäftsmodells zu begeistern? Die Expertin informiert.

Im vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojekt AnGeWaNt begleitet das ifaa aktuell die Einführung eines neuen digitalen Geschäftsmodells in mittelständischen Betrieben. Das ifaa unterstützt die Führungskräfte der Betriebe in mehreren Workshops zur Begleitung des Veränderungsprozesses. Ausgangspunkt für die Konzeption der Workshops sind dabei verschiedene emotionale Stufen, die bei einem Veränderungsprozess von den Beschäftigten durchlaufen werden können. Welche Aufgaben Führungskräfte für eine erfolgreiche Begleitung der Beschäftigten durch diesen Prozess übernehmen und wie sie sich verhalten können, lässt sich bildlich anhand verschiedener Rollen beschreiben: 

Die Rolle der Führung in der Veränderung

1. Botschafter: Es ist Aufgabe der Führungskraft, zunächst die Nachricht der Veränderung als unumgänglich zu überbringen und die Dringlichkeit der Veränderung aufzuzeigen. Dabei sollte deutlich werden, warum diese Veränderung für den Betrieb wichtig und dringlich ist.
   
   In diesem Stadium sind Emotionen wie Angst oder Ärger aber auch Zweifel und Widerstände nicht zu vermeiden. Diese sind sogar im Gegenteil oft notwendig, um Veränderung überhaupt erst zu ermöglichen. Die persönliche Herausforderung für die Führungskraft ist dabei, diese negativen Emotionen der Beschäftigten „auszuhalten“ und nicht persönlich zu nehmen.
   
   
2. Unterstützer und Zuhörer: Angst, Ärger und Widerstände gehören zum Beginn eines jeden Veränderungsprozesses hinzu. Um eine Veränderungsbereitschaft bei den Beschäftigten zu erreichen, sollte ein Raum geschaffen werden, in dem diese Emotionen angehört und bearbeitet werden. So können, beispielsweise in einem Workshop, die Befürchtungen und Ängste, aber auch die Erwartungen und Hoffnungen, die mit der Veränderung verbunden sind, erfragt und dann konkrete Lösungen zum Umgang entwickelt werden.
   
   
3. Visionär: Menschen setzen sich in der Regel dann in Bewegung, wenn die Unzufriedenheit hoch ist und das Ziel vor Augen anziehender ist als die Widerstände und die Kosten, die die Veränderung mit sich bringt. Die Führungskraft ist hier gefragt, eine attraktive Vision aufzuzeigen, bei der die Beschäftigten auch den Nutzen für ihre eigene Arbeit sehen.
   
   
4. Trainer: Führungskräfte sollten ihr Team auf die Umsetzung der Veränderung konkret vorbereiten. Also Hintergründe und Zusammenhänge des Vorgehens erklären, konkrete Aufgaben definieren („einen Trainingsplan“ erstellen) und Personen zu konkreten Aufgaben zuordnen. Hilfreich ist zudem die Festlegung von klaren Teilzielen auf dem Weg zur Erneuerung beziehungsweise zum Ziel. Gemeinsam mit den Beschäftigten sollten dann erste Schritte erprobt werden. Diese ersten Schritte sind wichtig, um den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, selbst zu erfahren, dass sich die Veränderung für sie lohnt und so gegebenenfalls auch eine Neugier auf den weiteren Veränderungsprozess entsteht. Das Erreichen der Teilziele erhöht die Motivation weiterzugehen.
   
   
5. Vorbild und Prozessbegleiter: Bei der Umsetzung der vereinbarten Aufgaben und Ziele kann die Führungskraft als Vorbild voran gehen. Wenn erste Erfolge bei der Umsetzung von Teilzielen erreicht sind, sollten diese auch von der Führungskraft lobend hervorgehoben werden, um Sicherheit und gegebenenfalls Freude an der Umsetzung der Erneuerung zu wecken. Auf dem Weg zu dem neuen Ziel kann sich die Führungskraft als Begleiter dann immer stärker zurückziehen. Die Beschäftigten sollten mehr Eigenverantwortung für das neue Handeln übernehmen können, so dass die Führungskraft das Maß an Steuerung reduzieren kann. Dabei bleibt es Aufgabe der Führungskraft, den Beschäftigten emotionale Sicherheit zu vermitteln, in dem Probleme gemeinsam besprochen und gelöst werden. Somit sollte sich die Zuversicht auf die Zielerreichung verstärken.
   

Vertrauen: Kern der Veränderung

Voraussetzung für das Gelingen eines solchen Prozesses ist Vertrauen gegenüber der Führungskraft. Wichtig ist es, die emotionale Sicherheit der Beschäftigten in den Vordergrund zu stellen. Dies können Führungskräfte beispielsweise dadurch erreichen, dass sie das persönliche Wachstum und das Selbstvertrauen der Beschäftigten fördern, die Möglichkeit geben Dinge auszuprobieren und auch Fehler erlauben, aber auch Anweisungen aussprechen, wenn es notwendig ist.