„Kultur-Kompass“ macht Unternehmenskultur sichtbar und steuerbar
Eine gute Unternehmenskultur trägt einen großen Anteil am Unternehmenserfolg - daher ist ihre Analyse, Pflege und Gestaltung von hoher Bedeutung. Nach den Erfahrungen der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Mazars wird das jedoch in vielen Unternehmen vernachlässigt. Zudem ist die Prüfung der kulturellen Ausrichtung eines Unternehmens mit großen Herausforderungen verbunden und auf Grund des Risikos, die eigene Führungsphilosophie in Frage stellen zu müssen, ein sensibles Thema. Doch auch für die Einführung und Aufrechterhaltung interner Kontroll-, Risiko- und Compliance-Management-Systeme ist sie entscheidend. Mazars hat daher eine Methodik entwickelt, die Unternehmenskultur zunächst sichtbar macht und darauf aufbauend die Möglichkeit schafft, diese zu gestalten, zu steuern und zu überwachen. UD stellt das Audit namens „Kultur-Kompass“ vor.
19.10.2012
Die Unternehmenskultur erklärt ein Drittel des Unternehmenserfolgs - das belegt eine Studie im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums. Bei den untersuchten Unternehmen stellte sich auch heraus, dass diejenigen mit einer arbeitnehmerorientierten Kultur einen Anteil von 45 Prozent hoch engagierter Mitarbeiter und nur zehn Prozent akut Entfremdeter aufwiesen. Doch was steckt eigentlich hinter dem Begriff „Unternehmenskultur“? Mazars orientiert sich hier an der Definition des Gabler-Wirtschaftslexikons, das darunter „die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen versteht, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“. Großen Einfluss auf die Unternehmenskultur hat daher die Qualität der Beziehungsgeflechte. Denn die Art des Miteinanders beeinflusst die Sicht der Stakeholder auf das Unternehmen und damit auch die Unternehmenskultur: Laut Mazars ist diese umso besser, je mehr Stakeholder eine positive Sicht auf das Unternehmen haben - dies führt gleichzeitig zu höheren Erfolgschancen am Markt.
Dagegen führt jegliche Beeinflussung oder Erschütterung der Beziehungsgeflechte zu einem Anstieg der Stakeholder mit einer negativen Sichtweise auf das Unternehmen. Das wiederum verursacht eine Schwächung der Unternehmenskultur und kann in Folge eine Krise hervorrufen oder beschleunigen. Ist die Krise einmal eingetreten, ist das häufig mit einem Nachlassen der Identifikation mit dem Unternehmen sowie der Bereitschaft zur Unterstützung verbunden. Dies kann zur Lähmung ganzer Bereiche führen. Hinzu kommt meist eine schlechte Kommunikationskultur, die die Auswirkungen einer Krise weiter verstärkt.
Kulturelle Neuausrichtung kann Weg aus der Krise beschleunigen
Im Falle eines in die Krise geratenen Unternehmens kann im Umkehrschluss eine systematische Analyse und Neugestaltung der Unternehmenskultur die darüber hinaus erforderlichen Sanierungsmaßnahmen unterstützen und den Weg aus der Krise beschleunigen. Vor allem, wenn die Sanierung mit einem Wechsel im Management verbunden ist, und so die Abhängigkeit von Mitverantwortlichen an der Krise gelöst wurde, hat eine kulturelle Neuausrichtung gute Chancen. Denn dann können die Stakeholder kulturelle Probleme der Vergangenheit offen benennen und die Weichen für die Zukunft neu stellen. Ziel einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur sollte dabei sein, die Beziehungsgeflechte in einem Unternehmen sowie die von außen einwirkenden Einflüsse so zu gestalten, dass eine hohe und dauerhafte Zufriedenheit möglichst vieler Stakeholder erreicht wird. Gelingen kann das mit Hilfe des Kultur-Kompasses. Mit seiner Methodik kann der Ist-Zustand der Unternehmenskultur ermittelt und dem Soll-Zustand gegenüber gestellt werden. Aus den Defiziten können dann entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung abgeleitet werden.
Indikatoren des Kultur-Kompasses
Dazu entwickelte Mazars ca. 300 weltweit gültige Indikatoren guter Unternehmenskultur, die an den Bedürfnissen der Stakeholder ausgerichtet sind. Diese Indikatoren (Soll-Zustand) werden im Rahmen eines Kultur-Audits untersucht, wobei sie in vier Kategorien unterteilt sind: „Corporate Vision And Values“ beschäftigt sich mit den Leitmotiven des Unternehmens. Hier geht es um die Frage, wie diese Leitmotive entwickelt wurden, welche Inhalte sie transportieren, wie sie von den Stakeholdern wahrgenommen werden und ob sie tatsächlich eine positive Wirkung auf das Unternehmen haben. In der Kategorie „Corporate Responsibility“ werden die Elemente beleuchtet, die die Ernsthaftigkeit der Prinzipien und Werteorientierung eines Unternehmens belegen. Es wird überprüft, wie sie von den Stakeholdern wahrgenommen werden und wie glaubwürdig sie nach innen und außen wirken. Des Weiteren geht die Kategorie „Corporate Behaviour“ der Frage nach, wie die menschlichen Beziehungen im Unternehmensalltag funktionieren und ob diese im Einklang mit dem Prinzipien- und Wertesystem funktionieren. Im Fokus steht hier die Analyse des Verhaltens der Führungskräfte zueinander, der Führungskräfte zu den Mitarbeitern sowie innerhalb der Arbeitsteams. In der vierten Kategorie „Corporate Structures and Functions“ dreht es sich um die organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die Arbeitsplatzstruktur oder das Personalmanagement. Geprüft wird, ob sie die unternehmenskulturellen Ziele positiv oder negativ beeinflussen.
Vorbereitung und Durchführung des Audits
Die praktische Durchführung des Kultur-Audits sollte systematisch vorbereitet werden. Grundvoraussetzung für das Gelingen ist ein klares Einvernehmen mit der Geschäftsleitung. Allen Beteiligten sollte bewusst sein, das die Analyse und Neuausrichtung der Unternehmenskultur hohe Anforderungen an das Werte- und Ethiksystem der führungsverantwortlichen Personen stellt und mit starkem persönlichem Einsatz verbunden ist. Dazu kommt, dass kulturverändernde Maßnahmen viel Zeit brauchen - vor allem wenn es um die Wiederherstellung einer gesunden Vertrauensbasis geht. Das heißt, die Verantwortlichen müssen viel Geduld und Beharrlichkeit mitbringen, da sie auch auf Widerstände treffen werden.
Im ersten Schritt des Kultur-Audits werden die Rahmenbedingungen abgesteckt: Das heißt, Ansprechpartner werden festgelegt und die Prüfungsobjekte bestimmt. Der Prüfer grenzt daraufhin die verfügbaren Indikatoren nach seiner Risikoeinschätzung sowie den Bedürfnissen des Unternehmens ein und wägt den jeweiligen Prüfungsaufwand und Erkenntnisgewinn ab. Im zweiten Schritt erfolgt dann die Prüfung und Bewertung der relevanten Indikatoren. Zu deren Hinterfragung bedient sich der Prüfer verschiedener Methoden wie Befragungen, psychometrische Verfahren, Berechnungen, Beobachtungen, Review sowie Online- und Text-Surveys. Auf Basis der daraus gewonnen Informationen bewertet der Prüfer die Indikatoren an Hand einer Skala von 0 (nicht ausreichend) bis 3 (ausreichend, keine Verbesserung nötig). Parallel dazu legt er im Austausch mit dem jeweils verantwortlichen Entscheidungsträger des Unternehmens Maßnahmen fest, um die jeweilige Situation zu verbessern, und bewertet sie nach Wirksamkeit sowie Umsetzungsaufwand. Die Ergebnisse dieser Prüfungen werden dann in einem dritten Schritt zu Kennzahlen verarbeitet und ausgewertet.
Auswertung der Ergebnisse und Ermittlung des Handlungsbedarfs
Die Auswertung erfolgt sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch für Teilbereiche oder Produktionsstandorte. Die Auswertung der Teilbereiche soll dem internen Benchmarking dienen und kulturelle Unterschiede innerhalb eines Unternehmens identifizieren. Die Bewertung der Unternehmenskultur des gesamten Unternehmens wird in Prozent angegeben und stellt damit den IST-Zustand dar. Dieser wird dem Soll-Zustand - also der Benchmark guter Unternehmenskultur, die für den Kultur-Kompass ermittelt wurde - gegenüber gestellt. Auf Basis dieser Auswertung erfolgt die Ermittlung des Handlungsbedarfs. Dazu werden die bewerteten Indikatoren in ein Ranking eingeordnet: Schlecht bewertete Indikatoren weisen den höchsten Handlungsbedarf auf und werden somit im Ranking oben eingeordnet. Das zweitwichtigste Kriterium ist der Umsetzungsaufwand - je geringer dieser ist, desto höher wird der Indikator eingestuft. Nach dem gleichen Prinzip erfolgt auch die Einstufung des dritten Kriteriums - der Wirksamkeit.
Mit Hilfe des Rankings sollen als prioritär akute Probleme identifiziert werden, die mit geringem Aufwand zu lösen sind, so dass die Wirkung innerhalb kurzer Zeit wahrzunehmen ist. Des Weiteren soll das Ranking den Entscheidungsträgern des Unternehmens als Handlungsgrundlage und Empfehlung dienen, um die nötigen Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur anzugehen.
Interview mit Hubertus Eichler als Entwickler des Kultur-Kompasses
Weitere Hintergründe und vertiefende Informationen zum Thema Unternehmenskultur und zum Kultur-Kompass von Mazars erhalten Sie in Kürze im Rahmen eines Interviews mit Hubertus Eichler. Er ist Direktor der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Mazars und hat den Kultur-Kompass entwickelt. Durch die Entwicklung und das Anbieten von Lösungen im kulturellen Umfeld der Corporate Governance möchte MAZARS einen substantiellen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung unserer Gesellschaft leisten und wurde hierfür auch bereits mehrfach mit dem Audit Innovation Award ausgezeichnet.
