MAZARS: Kulturentwicklung braucht mutige Führungskräfte - Teil 2

UD: Mit der Durchführung eines Kultur-Audits erzeugen Sie eine Sichtbarkeit der Unternehmenskultur. Wie geht es für die Unternehmen danach weiter?

Harald Nikutta: Idealerweise stellen wir diese Frage vor dem Kulturaudit, wenn auch in unterschiedlicher Weise, je nach Beweggrund für einen Kulturaudit.

Da gibt es die Unternehmen, die einfach einmal ein Fremdbild haben wollen. Denen sagen wir bereits vor dem Projekt, dass Sie sich im Klaren sein müssen, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit das Fremdbild anders aussieht als das Selbstbild der Verantwortlichen. Hier wird also etwas nach dem Audit passieren müssen.

Die zweite Gruppe von Unternehmen hat einen konkreten Anlass, häufig ein externes Wachstumsprojekt und damit verbunden eine Integration. Da ist es gut, wenn wir im Rahmen der „Due Diligence“ auch einen Blick auf die Unternehmenskultur werfen - idealerweise beider Unternehmen. Neben der Anschlussfähigkeit des neuen Unternehmens an die bestehende Kultur, können wir im Idealfall sogar einen gemeinsamen Integrationsprozess initiieren und begleiten, in dem die Verantwortlichen miteinander die künftige Unternehmenskultur gestalten.

Und dann gibt es die dritte Gruppe von Unternehmen, die bereits eine klare Vorstellung davon haben, dass sie die Unternehmenskultur in einem bestimmten Sinne gestalten wollen. Hier wird der Referenzpunkt benötigt um sicherzustellen, dass die richtigen Maßnahmen von den Verantwortlichen ergriffen werden.

Je nach Herausforderung beziehungsweise Konstellation steht also der Kulturaudit in einem Gesamtzusammenhang. Für die Aktivitäten nach dem Audit ist also einzig entscheidend, was erreicht werden soll. Dabei richten wir uns nach den Bedürfnissen der jeweiligen Unternehmen. Bei unserer Mitwirkung decken wir die Bandbreite fast aller relevanten Themen ab, die für ein Unternehmen bei der Kulturentwicklung von Bedeutung sein können: Von strategischen Fragestellungen, über die Konkretisierung von Unternehmenswerten bis hin zu praktischen Herausforderungen bei der Personal- und vor allem Führungskräfteentwicklung sowie der Unternehmenskommunikation.

Und wenn wir es uns „malen dürfen“, wünschen wir uns, dass das Unternehmen einen nachhaltigen und schlüssigen Weg zur Unternehmenskultur einschlägt. Denn wir sind der festen Überzeugung, dass eine zum Geschäftsmodell passende Unternehmenskultur mehr als eine Nebenbedingung für den wirtschaftlichen Erfolg ist.

UD: Wie gehen Sie vor, um die neu ausgerichtete Kultur in einem Unternehmen zu etablieren?

Harald Nikutta: Das ist ja fast schon ein Startpunkt mittendrin. Aber nehmen wir ruhig an, dass die richtungsweisenden Diskussionen bereits stattgefunden haben und die mit der Strategie und der Herkunft des Unternehmens passenden Werte definiert sind. Und nehmen wir an, dass dabei über die Geschäftsführung hinaus, die Menschen im Unternehmen angemessen einbezogen worden sind. Dann geht es nun nur um das Tun!

Wie bei allen Projekten ist das schematisch betrachtet ganz simpel. Wir haben einen Ausgangspunkt in der bestehenden Unternehmenskultur, einen Zielpunkt in der angestrebten Unternehmenskultur und wir müssen nun nichts weiter tun, als die passenden Maßnahmen zu definieren und zu vereinbaren, um von A nach B zu kommen.

Tatsächlich geht es bei der Unternehmenskultur um das Band, das ein Unternehmen zusammenhält, all die Individuen verbindet. Wesentlicher Bestandteil dieser Verbindung sind auch gemeinsam geteilte Werte. Wenn dieses Band geknüpft ist, gegebenenfalls auch ruhig mit neuen Fäden, dann geht es nun darum, das Verhalten in Einklang mit den Werten zu bringen. Manchmal bedarf es hierzu neuer oder zusätzlicher Fähigkeiten und in einigen Fällen auch anderer Überzeugungen.

Wir achten nun darauf, dass speziell die Führungskräfte ihr Tun und Unterlassen konsistent nach den Leitwerten der Unternehmenskultur ausrichten. Wir halten dies für evident, da wir davon ausgehen, dass nach wie vor das Vorbild entscheidet. Hier reicht es im Regelfall, dass im Unternehmen eine Feedbackkultur entsteht. Auf dieser Basis kann eine Führungskraft einen angemessenen und meist zeitnahen Eindruck zu ihrem Tun bekommen und sich daran orientieren. Soweit Führungskräften einzelne Fähigkeiten fehlen, wird dies schnell sichtbar, so dass durch Training dieses Manko abgestellt werden kann.

Viel schwieriger wird es allerdings, wenn die Werte der neuausgerichteten Kultur den Überzeugungen und Werten einzelner Führungskräfte entgegenlaufen. Das kann durchaus passieren, insbesondere dann, wenn ein Unternehmen einen Paradigmenwechsel bewältigen will und muss. Dies kann beispielsweise im Nachgang zu einer Fusion der Fall sein. Hier ist es wichtig, den betroffenen Führungskräften genau die Unterstützung zu gewähren, die sie benötigen, um die Herausforderung zu bewältigen.

UD: Wie schnell können Unternehmen mit den ersten Effekten durch die kulturelle Neuausrichtung rechnen?

Harald Nikutta: Grundsätzlich sollte sich ein Unternehmen für die Entwicklung seiner Kultur so viel Zeit nehmen, wie zu der Kultur passt. Dies selbst dann, wenn es vermeintlich äußerlich bedingten Zwang gibt. Aus meiner Sicht ist nichts verheerender als ein unsauber geknüpftes Band, das ein Unternehmen zusammenhalten soll. Vor allem dann, wenn es am meisten gebraucht wird - nämlich in Krisensituationen - wird es am anfälligsten sein. Zugleich müssen Unternehmen, wenn sie etwas ändern, sich einfach bewusst darüber sein, dass solche Dinge bis zur Verfestigung Zeit brauchen. In dieser Phase ist dann auch eher in Bezug auf die Belastung und Belastbarkeit eine gewisse Zurückhaltung angezeigt.