Was haben globale Risiken mit CSR zu tun?

Was ist eigentlich ein Risiko? Ein Umstand, dass etwas gefährliche oder schädliche Folgen haben kann, informiert uns das Lexikon. Dabei interessiert uns in dem Kontext nicht so sehr der Grund dafür, sondern vielmehr die Fragen: Wie wahrscheinlich ist das Eintreten? Welche Folgen und Konsequenzen hätte es (Stichwort Schadensschwere)?

Dieser fast schon versicherungstechnische Ansatz beschäftigte auch zu Anfang des Jahres die wichtigsten Wirtschaftslenker beim Weltwirtschaftsforum in Davos. Alljährlich wirft man dort in den verschneiten Schweizer Bergen einen Blick in die nahe und ferne Zukunft. Und selten waren Prognosen und Stimmung so düster wie 2017. „Wir wissen nicht, was der Plan ist – wenn es so etwas wie einen Plan überhaupt gibt“, sagte Christine Lagarde, die Chefin des Internationalen Währungsfonds (IMF), und sprach vielen dort aus der Seele.

Dabei war es selten so wichtig wie heute, einen Plan zu haben. Die Zahl der Konflikte auf der Erde hat sich verdoppelt, die politischen und wirtschaftlichen Risiken wachsen täglich. Der französische Kreditversicherer Coface hat kürzlich einen globalen Gefahrenindex erstellt, er zeigt eine Welt am Rande des Kollapses:

• Ob nun Trump, der Brexit oder die Autokraten am östlichen Rand Europas (Putin, Erdogan, Lukaschenko) – der politische Kompass zeigt vielerorts längst nicht mehr Richtung Demokratie.
  
• London, St Petersburg, Berlin, Paris, Nizza, Istanbul, Boston, Stockholm –
  Terroranschläge machen vor keinem Ort halt. Der Funke einer kleinen Gruppe von Fanatikern im September 2001 ist zu einem Weltbrand und zu einem globalen Glaubenskrieg angewachsen.
  
• Der Klimawandel, lange als „Expertenthema“ belächelt, zeigt immer deutlicher Wirkung: Extremwetterlagen führen zu verheerenden Überschwemmungen wie derzeit in Peru oder zu biblischer Dürre wie in Afrika. Millionenfache Flucht und Migration sind unausweichlich.
  
• Ein Dauergast beim Thema globale Risiken ist die Überbevölkerung. Auch wenn das in Deutschland angesichts einer vergreisenden Gesellschaft gern vergessen wird –
  Millionen junger Menschen in anderen Ländern drängen auf den Arbeitsmarkt und wollen auch ihre Chance im Leben haben. Es kann durchaus als Erfolg der Entwicklungspolitik angesehen werden, dass diese jungen Leute heute auch gut ausgebildet sind, wobei das für den Frust des einzelnen sicher noch mal ein Extra-Boost ist.
  
• Arbeitslosigkeit bzw. die tradierte Kopplung von Einkommen und Arbeit ist sowieso ein Megathema der Zukunft. Immer mehr Branchen durchlaufen einen Transformationsprozess von industrieller zur digitaler Ökonomie. Das verläuft sehr disruptiv und ungemütlich, und am Ende stehen immer super attraktive Geschäftsmodelle mit extrem wenig Mitarbeitern. Die Energiewirtschaft hat das bereits erfahren, der Bankensektor ist mittendrin und der Automobilsektor hat es noch vor sich. Wenn dann noch die Industrie 4.0 kommt und Kollege Roboter übernimmt, dann wird Arbeit zum Luxus.
  

Und welche Möglichkeiten haben viele Staaten angesichts dieses giftigen Cocktails an Krisen? Wenn man den Blick in die Staatskassen wirft, so lautet die Antwort: So gut wie keine. EU-weit liegt die Staatsverschuldung bei mehr als 83 Prozent. Das ist derzeit kaum ein Problem, weil die Zinsen praktisch bei Null stehen. Wehe, wenn sich das ändert.

Wir könnten diese Liste beliebig fortführen, aber jeder weiß im Grunde um die ungemütlichen Zeiten. „Politische Risiken sind von großer Bedeutung für Volkswirtschaften und Unternehmen. Sicherheitsrisiken wirken sich direkt auf die Unternehmensaktivität aus“, erklärt der Ökonom Mario Jung gegenüber der Welt. Er hat mit Kollegen für den Kreditversicherer Coface Daten aus 159 Ländern der Welt in einem Index zusammengetragen. Gerade für eine Exportnation wie die Deutschland, schreibt die Welt weiter, seien solche Risikobewertungen essenziell. Wer Geld investiert, vor allem im Ausland, ist auf Sicherheit angewiesen.

Spätestens seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 steht das Risikomanagement noch weiter oben auf der Agenda der Unternehmen. Die Beratungsgesellschaft PwC befragte vor nicht allzu langer Zeit 500 dieser Unternehmen, welche Konsequenzen sie daraus für ihre Risikostrategie ziehen, ob und wo es Verbesserungsbedarf gibt und an welchen Stellschrauben sie deshalb gedreht haben. Die Antworten darauf fallen eindeutig aus: Vier von fünf Befragten sind der Meinung, dass das Risikomanagement ihres Unternehmens während der Krise zufriedenstellend war, berichtet PwC. Ist das gut oder selbstzufrieden? Auch die PwC-Experten sehen im Risikomanagement noch viel Luft nach oben – vor allem durch eine stärkere Verzahnung mit der Unternehmensstrategie und eine ganzheitliche und systematische Risiko-Betrachtung und -Steuerung.

Beim Thema ganzheitliche Sichtweise und Blick über den Tellerrand sekundiert man aus dem Bundesumweltministerium. Dort heißt es: „Ein formales Risikomanagement allein, beispielsweise nach ISO 31.000, versetzt die Unternehmen nicht in die Lage, die neuen und veränderten Risiken zu managen. So konnten die bestehenden Risikomanagementsysteme die globale Finanzkrise weder vorhersehen noch verhindern.“

Stimmt. Das liegt in der Logik von gängigen Risikomanagement-Modellen begründet. Dabei liegt landläufig der Schwerpunkt darauf, Fehler aus der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. Aus Schaden wird man klug lautet ein bekanntes Sprichwort. Aber das ist noch keine Lösung für die Herausforderungen, dass sich das Wettbewerbsumfeld oder Rohstoffpreise schnell ändern können. Dennoch behalten kluge Unternehmer natürlich auch diese Aspekte im Blick. Die gängige Antwort auf wachsende Komplexität und Wettbewerbsdruck ist es, Produkte in immer schnelleren Zyklen bis zur Marktreife voranzutreiben. Brandgefahr bei Akkus wie jüngst bei Samsung oder gar kriminelle Energie bei der Abgasmessung wie bei Volkswagen sind dabei sicher nicht geplant, aber gar nicht so unerwartet. Die Risiken werden bei vielen Produkten aus der Produktionsphase in die Produktnutzungsphase verlagert. Man mindert also das Risiko der Produktionsunterbrechung und der Ausfallzeiten und riskiert dafür Qualitätsmängel,
Reputationsrisiken und Rückrufaktionen.

Nun gut. Man kann halt nicht alles haben. Aber man kann versuchen, das große Ganze im Blick zu behalten. Am Fraunhofer Institut raten die Wissenschaftler etwa zum „Aufbau eines systematischen Risikomanagements, das eine aktive Gestaltung und Steuerung der Produktqualität und eine ständige Verbesserung der Unternehmensleistung durch das Erkennen von Risiken und Chancen ermöglicht.“ Ein solches Risikomanagement ist dann kein starres Korsett, sondern dynamisch und im Alltag anpassungsfähig. „Damit das Risikomanagement funktioniert, muss es sich nicht nur an den Zielen des Unternehmens, sondern auch an dessen Vision, Strategie und Kultur orientieren.

Die Ziele, die ein Unternehmen mit seiner Risikostrategie verfolgt, müssen mit den übergeordneten Unternehmenszielen im Einklang stehen. Andererseits können wichtige Erkenntnisse aus dem Risikomanagement auch zu einer Anpassung der Unternehmensziele und -strategie führen,“ erläutert Christof Menzies, Ansprechpartner bei PwC für das Thema. Er beklagt dabei, dass sich Unternehmen bislang zu stark auf Einzelrisiken fokussieren und dabei das Risikoumfeld insgesamt aus dem Blick verlieren: „Unternehmen müssen Abhängigkeiten erkennen und im Risikomanagement berücksichtigen. Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen, das Technologie für Raumfahrt und Verteidigung herstellt: Es muss besondere strategische Risiken beispielsweise bei der Entwicklung von Innovationen, operative Risiken, wie Produkthaftungsrisiken, finanzielle Risiken, wenn die Rohstoffpreise steigen und Compliance-Risiken, Stichwort Korruption, steuern. Neben diesen klassischen Risikokategorien gehören auch die sogenannten Emerging Risks zum Risikoumfeld. Das sind zukünftige globale Risiken, die sich nur schwer voraussagen lassen: Klimawandel, politische Instabilität oder auch Naturkatastrophen.“

Und genau an dieser Schnittstelle kommen Nachhaltigkeit und CSR ins Spiel. Sie liefern die Themen und Megatrends, auf die Unternehmensziele und -strategien einzahlen müssen. Salopp gesagt: Wer keine Antworten auf die drängenden Fragen von morgen hat, der hat in dieser Zukunft eigentlich auch nichts verloren. Dazu schreiben Thomas Loew, Jens Clausen und Sabine Braun in einer Studie für das BMU: „Auch mit seiner Funktion als „Umfeldradar“ leistet CSR einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung von Risiken. So sind zum Beispiel die von den CSR-Verantwortlichen initiierten Stakeholderdialoge nicht allein für das Erkennen und den Umgang mit Stakeholderanforderungen und -bedürfnissen wichtig, sondern können auch als Frühwarnsystem für die Unternehmensstrategie und einzelne Geschäftsprozesse dienen. Für eine risikobewusste Unternehmensführung, die (neue) Prioritäten setzt, ist ein modernes CSR-Management unverzichtbarer Baustein. Denn dieses hat grundsätzlich und unabhängig vom formalen Risikomanagement die Aufgabe, Risiken im Kontext von ökologischen und sozialen Aspekten frühzeitig zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten, zu beobachten, im Unternehmen auf sie an geeigneter Stelle aufmerksam zu machen und Gegenmaßnahmen vorzuschlagen. Letztendlich geht es dabei um einen bewussten Umgang und eine Steuerung dieser Risiken.“