Reporting
Flexibilität in Krisenzeiten - UmweltDialog beleuchtet Lufthansa Balance Report 2008
„2009 wird das schwierigste Jahr“ - damit rechnet Wolfgang Mayrhuber, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa AG. Doch auch das Jahr 2008 hatte es in sich: Die Finanzkrise, schwankende Passagierzahlen sowie Kerosinpreise und schließlich die Streiks im Juli - wie der Luftfahrtkonzern diesen erschwerten Bedingungen standhalten konnte und mit welchen Strategien er sich für die Folgejahre rüstet, schildert der Balance Report 2008. Klimaschutz und Mitarbeiterzufriedenheit stehen dabei im Fokus.
22.06.2009
Zahlreichen Airlines kostete die Finanzkrise ihre Existenz, anderen blieb nur die Möglichkeit des Zusammenschlusses mit Partnern, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Dem Lufthansakonzern mit seinen über 400 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften gelang es aus eigener Kraft, die Krise bisher zu meistern. Möglich war das dank eines hohen Maßes an Flexibilität: Kurzarbeit, Kostensenkungsprogramme und Kapazitätsanpassungen um 20 Prozent ließen sich zum Beispiel im Fall der Tochtergesellschaft Lufthansa Cargo nicht vermeiden. Schon in den ersten Kapiteln des Reports bringt der Konzern das zur Sprache und erläutert seine Strategie. Nur mit Hilfe einer regelmäßigen Überprüfung der Kostenstruktur und den damit verbundenen Konsequenzen sei demnach die Anpassung an die häufigen Veränderungen des Wettbewerbs möglich. Um dabei jedoch auch die nachhaltige Profitabilität zu sichern, dient die Konzerninitiative „Upgrade to Industry Leadership“. Sie wurde 2007 gegründet und gewann im Zuge der Rezessionsauswirkungen zunehmend an Bedeutung. 100 Projekte werden im Rahmen dieser Initiative inzwischen umgesetzt. Neben der Verbesserung des Lufthansa-Einkaufs und der Weiterentwicklung des Immobilienmanagements gehören dazu auch Maßnahmen zur Senkung der Treibstoffkosten und Emissionen. Diese sind für den Konzern zum einen auf Grund ihrer Potentiale zur Kosteneinsparung sehr wichtig, zum anderen bilden sie den Schwerpunkt der Klimaschutzstrategien des Konzerns.
Green MRO - das grüne Potential
Dazu bündelt das Kapitel „Umwelt“ alle Aktivitäten und Bemühungen im Sinne des Umweltmanagements. Ganz im Vordergrund steht hier „Green MRO“, das Kerngeschäft der Lufthansa Technik. Green MRO beinhaltet die regelmäßige Wartung, Reparatur und Überholung der Flugzeuge, mit dem Ziel des Umweltschutzes und der Kostensenkung. Die Mitarbeiter der Lufthansa Technik entwickeln und optimieren nach dieses Prinzip Verfahren der Flugzeuginstandhaltung. Wichtiges Thema dabei ist zum Beispiel die Motorwäsche. Warum erklärt der Lufthansa-Umweltmanager Ralf Wunderlich: „Staub, Pollen, Sand und Insekten verunreinigen im Laufe der Zeit ein Triebwerk und reduzieren seine Leistungsfähigkeit. Da es jedoch weiterhin die gleiche Leistung erzielen muss, wird es stärker belastet und verschleißt schneller. Die Turbine verbraucht mehr Kerosin und die Abgastemperatur ist ebenfalls höher. Nach einer Reinigung läuft der Motor wieder besser.“ Bisher wurde dazu der Flugzeugmotor komplett unter Wasser gesetzt. Inklusive der Trocknung dauerte dieser Prozess fünf Stunden. Zeit, in der die Flugzeuge nicht eingesetzt werden konnte. Durch die Entwicklung eines neuen Reinigungsverfahrens namens „Cyclean Engine Wash“ nimmt dieser Vorgang nur noch eine Stunde in Anspruch. Das Flugzeug kann ist also schneller wieder einsatzbereit und auch der Wasserverbrauch ist deutlich geringer, da es direkt in den verunreinigten Kompressor gespritzt wird. Mit dieser regelmäßigen Reinigung und der damit verbundenen Entlastung der Triebwerke, kann die Lufthansa ihren Kerosinverbrauch um bis zu 25.000 Tonnen jährlich senken. Gleichzeitig bedeutet das eine Verringerung der CO2 Emissionen um 75.000 Tonnen pro Jahr.
Weitere Einsparungspotentiale liegen darüber hinaus zum Beispiel im „Weight and Balance Engeneering“, zu der die Optimierung des Gewichts und der Verringerung des Luftwiderstandes gehört. Neben zahlreichen anderen Maßnahmen trägt das Green MRO zwar nur einen kleinen, aber dennoch wirksamen Anteil an der Senkung des von der Lufthansa produzierten CO2 Ausstoßes der vergangenen Jahre. In dem Zeitraum von 1991 bis 2008 gelang eine Reduzierung des Treibstoffs und der Emissionen um 30 Prozent. Das eigentliche konzerneigene Ziel von 33 Prozent war damit fast erfüllt. Bis 2020 soll nun eine Verringerung um 25 Prozent gegenüber der Bilanz von 2006 gelingen.
Erfolgsfaktor Mitarbeiter
Als „wesentlichen Erfolgsfaktor“ des Konzerns nennt der Balance-Report außerdem seine Mitarbeiter. Im Mittelpunkt des Kapitels „soziale Verantwortung“ stehen hier zum einen das Bildungsmanagement, zum anderen die Strategien des Human Resource Managements. Flexible Arbeitszeiten sind dabei ein Element, das neben der Mitarbeiterzufriedenheit auch als wichtiges Mittel zur Wettbewerbsfähigkeit dient. So stehen den Angestellten des Konzerns zwei Arbeitszeitmodelle zur Auswahl: Das der gleitenden Arbeitszeiten existiert bereits seit 1970, jedoch bestehen seit November 2008 keine Zeitsalden-Grenzwerte mehr. Das heißt, die Gesamtarbeitszeit wird erst nach 18 Monaten geprüft, bis dahin muss das Gleitzeitkonto ausgeglichen sein. Personalmanager Claus Wachenheimer hebt die Vorteile dieses Modells hervor: So ermögliche es der Lufthansa „Arbeitsspitzen und Projekte im Rahmen der gesetzlichen und tariflichen Vorgaben wesentlich besser abzudecken. Die Mitarbeiter gewinnen neue Spielräume für ihre individuelle Arbeits- und Lebensgestaltung und das Unternehmen profitiert vom sinkenden Anteil unproduktiver Arbeitszeiten.“ Ebenfalls 2008 hat der Konzern ein zweites Modell, das Konzept der „Vertrauensarbeitszeit“, eingeführt. Demnach dokumentieren die Mitarbeiter ihre geleisteten Stunden selbst, wobei sie ihre betrieblichen und privaten Belange aufgabenorientiert in Einklang bringen müssen. Nach einem Testlauf in Frankfurt ist dieses Modell seit 2008 nun auch in Köln etabliert. Bereits ein Viertel der Mitarbeiter haben sich für die „Vertrauensarbeitszeit“ entschieden, Mitarbeiter des Schichtdienstes können dieses Modell jedoch nicht in Anspruch nehmen.
Um die Wirksamkeit dieser und anderer Maßnahmen wie dem Betreuungsangebot für Kinder, die Freistellung zur Pflege älterer Angehöriger oder die Hilfe in Notlagen zu überprüfen, dient dem Konzern das „Employee Feedback Management“. An der in diesem Rahmen durchgeführten Umfrage nahmen 53 Prozent der 40.000 Beschäftigten teil. 81 Prozent davon würden sich bei der Berufswahl wieder für die Lufthansa entscheiden, 89 Prozent sind der Ansicht, dass ihre Arbeit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Als eine Folge dieser positiven Ergebnisse sieht der Konzern auch die mit dem „Customer Profile Index“ gemessenen Kundenzufriedenheit. Dieser erreichte 2008 einen Rekordhöchststand von 7.652 Punkten.
10 Jahre Help Alliance
Neben der Verantwortung gegenüber seiner Mitarbeiter spielt auch das gesellschaftliche Engagement eine große Rolle für den Luftfahrtkonzern. Dies beschreibt der Balance Report ausführlich und rückt dabei die „Help Alliance“ in den Mittelpunkt, die in diesem Jahr ihr zehnjähriges Jubiläum feiert. Ein detaillierter Bericht zu dieser Initiative folgt bei UmweltDialog.
Green MRO - das grüne Potential
Dazu bündelt das Kapitel „Umwelt“ alle Aktivitäten und Bemühungen im Sinne des Umweltmanagements. Ganz im Vordergrund steht hier „Green MRO“, das Kerngeschäft der Lufthansa Technik. Green MRO beinhaltet die regelmäßige Wartung, Reparatur und Überholung der Flugzeuge, mit dem Ziel des Umweltschutzes und der Kostensenkung. Die Mitarbeiter der Lufthansa Technik entwickeln und optimieren nach dieses Prinzip Verfahren der Flugzeuginstandhaltung. Wichtiges Thema dabei ist zum Beispiel die Motorwäsche. Warum erklärt der Lufthansa-Umweltmanager Ralf Wunderlich: „Staub, Pollen, Sand und Insekten verunreinigen im Laufe der Zeit ein Triebwerk und reduzieren seine Leistungsfähigkeit. Da es jedoch weiterhin die gleiche Leistung erzielen muss, wird es stärker belastet und verschleißt schneller. Die Turbine verbraucht mehr Kerosin und die Abgastemperatur ist ebenfalls höher. Nach einer Reinigung läuft der Motor wieder besser.“ Bisher wurde dazu der Flugzeugmotor komplett unter Wasser gesetzt. Inklusive der Trocknung dauerte dieser Prozess fünf Stunden. Zeit, in der die Flugzeuge nicht eingesetzt werden konnte. Durch die Entwicklung eines neuen Reinigungsverfahrens namens „Cyclean Engine Wash“ nimmt dieser Vorgang nur noch eine Stunde in Anspruch. Das Flugzeug kann ist also schneller wieder einsatzbereit und auch der Wasserverbrauch ist deutlich geringer, da es direkt in den verunreinigten Kompressor gespritzt wird. Mit dieser regelmäßigen Reinigung und der damit verbundenen Entlastung der Triebwerke, kann die Lufthansa ihren Kerosinverbrauch um bis zu 25.000 Tonnen jährlich senken. Gleichzeitig bedeutet das eine Verringerung der CO2 Emissionen um 75.000 Tonnen pro Jahr.
Weitere Einsparungspotentiale liegen darüber hinaus zum Beispiel im „Weight and Balance Engeneering“, zu der die Optimierung des Gewichts und der Verringerung des Luftwiderstandes gehört. Neben zahlreichen anderen Maßnahmen trägt das Green MRO zwar nur einen kleinen, aber dennoch wirksamen Anteil an der Senkung des von der Lufthansa produzierten CO2 Ausstoßes der vergangenen Jahre. In dem Zeitraum von 1991 bis 2008 gelang eine Reduzierung des Treibstoffs und der Emissionen um 30 Prozent. Das eigentliche konzerneigene Ziel von 33 Prozent war damit fast erfüllt. Bis 2020 soll nun eine Verringerung um 25 Prozent gegenüber der Bilanz von 2006 gelingen.
Erfolgsfaktor Mitarbeiter
Als „wesentlichen Erfolgsfaktor“ des Konzerns nennt der Balance-Report außerdem seine Mitarbeiter. Im Mittelpunkt des Kapitels „soziale Verantwortung“ stehen hier zum einen das Bildungsmanagement, zum anderen die Strategien des Human Resource Managements. Flexible Arbeitszeiten sind dabei ein Element, das neben der Mitarbeiterzufriedenheit auch als wichtiges Mittel zur Wettbewerbsfähigkeit dient. So stehen den Angestellten des Konzerns zwei Arbeitszeitmodelle zur Auswahl: Das der gleitenden Arbeitszeiten existiert bereits seit 1970, jedoch bestehen seit November 2008 keine Zeitsalden-Grenzwerte mehr. Das heißt, die Gesamtarbeitszeit wird erst nach 18 Monaten geprüft, bis dahin muss das Gleitzeitkonto ausgeglichen sein. Personalmanager Claus Wachenheimer hebt die Vorteile dieses Modells hervor: So ermögliche es der Lufthansa „Arbeitsspitzen und Projekte im Rahmen der gesetzlichen und tariflichen Vorgaben wesentlich besser abzudecken. Die Mitarbeiter gewinnen neue Spielräume für ihre individuelle Arbeits- und Lebensgestaltung und das Unternehmen profitiert vom sinkenden Anteil unproduktiver Arbeitszeiten.“ Ebenfalls 2008 hat der Konzern ein zweites Modell, das Konzept der „Vertrauensarbeitszeit“, eingeführt. Demnach dokumentieren die Mitarbeiter ihre geleisteten Stunden selbst, wobei sie ihre betrieblichen und privaten Belange aufgabenorientiert in Einklang bringen müssen. Nach einem Testlauf in Frankfurt ist dieses Modell seit 2008 nun auch in Köln etabliert. Bereits ein Viertel der Mitarbeiter haben sich für die „Vertrauensarbeitszeit“ entschieden, Mitarbeiter des Schichtdienstes können dieses Modell jedoch nicht in Anspruch nehmen.
Um die Wirksamkeit dieser und anderer Maßnahmen wie dem Betreuungsangebot für Kinder, die Freistellung zur Pflege älterer Angehöriger oder die Hilfe in Notlagen zu überprüfen, dient dem Konzern das „Employee Feedback Management“. An der in diesem Rahmen durchgeführten Umfrage nahmen 53 Prozent der 40.000 Beschäftigten teil. 81 Prozent davon würden sich bei der Berufswahl wieder für die Lufthansa entscheiden, 89 Prozent sind der Ansicht, dass ihre Arbeit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Als eine Folge dieser positiven Ergebnisse sieht der Konzern auch die mit dem „Customer Profile Index“ gemessenen Kundenzufriedenheit. Dieser erreichte 2008 einen Rekordhöchststand von 7.652 Punkten.
10 Jahre Help Alliance
Neben der Verantwortung gegenüber seiner Mitarbeiter spielt auch das gesellschaftliche Engagement eine große Rolle für den Luftfahrtkonzern. Dies beschreibt der Balance Report ausführlich und rückt dabei die „Help Alliance“ in den Mittelpunkt, die in diesem Jahr ihr zehnjähriges Jubiläum feiert. Ein detaillierter Bericht zu dieser Initiative folgt bei UmweltDialog.
Quelle: UD
