CSR ohne HR ist PR

„Unternehmen, die „Corporate Social Responsibility“ in ihre Unternehmensstrategie aufgenommen haben und den daran geknüpften Anspruch glaubhaft leben, sind attraktiver für hochqualifizierte Mitarbeiter und wettbewerbsfähiger am Markt.“ Angesichts solcher Befunde ist es nicht weiter erstaunlich, dass sich zunehmend mehr Unternehmen weit über gesetzliche Pflichten hinaus für Arbeitsbedingungen, Gesellschaft und Umwelt einsetzen.

Das Zauberwort heißt CSR – ein nachhaltiges Handlungskonzept auf freiwilliger Basis, welches im Einklang mit den Unternehmenswerten gesellschaftliche und ökologische Aspekte in die Unternehmensstrategie und in das tägliche unternehmerische Handeln integriert und dabei auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg abzielt.

Ein solches Bekenntnis zu CSR erfordert die aktive Verantwortungsübernahme für den Kontext der unternehmerischen Tätigkeit – nach innen und außen – will ein Unternehmen nicht das wertvollste Gut, nämlich die Glaubwürdigkeit, verlieren und CSR zu einem reinen Public-Relation-Aktionismus verkommen lassen. Es sind letztlich das interne Führungsverständnis, die internen Kommunikationsprinzipien, das Fähigkeits- und Wissenspotential, die Kernwerte des Unternehmens, die Unternehmenskultur, die die mit CSR einhergehenden Prinzipien der Nachhaltigkeit, der Verantwortung, der Berechenbarkeit und der Transparenz sicherstellen.

Damit rückt zwangsläufig der Mensch in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Denn wer sonst soll diese Prinzipien im unternehmerischen Kontext gestalten? Kein anderer Stakeholder in- und außerhalb eines Unternehmen würde von den Aktivitäten des Unternehmens optimal profitieren, würden sich nicht die Mitarbeiter mit einer hohen inneren Verpflichtung für die Ziele des Unternehmens einsetzen. Die Mitarbeiter entscheiden darüber, inwieweit Anspruch und Wirklichkeit von CSR-Konzepten zu einer glaubwürdigen Synthese wachsen.

Soll CSR also nicht von vornherein zu einer reinen PR-Aktion verkommen, so ist es naheliegend, dass dem Funktionsbereich Human Resources eine entscheidende Rolle zukommt. Er kann dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihr Engagement auf CSR ausrichten, oder noch deutlicher: HR ist der Schlüsselpartner im Unternehmen, der dafür sorgt, dass CSR zu einem Erfolgsfaktor bei der Erreichung der Unternehmensziele wird.

Für diese Schlüsselrolle gibt es gibt ausreichend „gute“ Gründe: Weltweite Studien zeigen, dass Unternehmen, die sich für das Gemeinwesen engagieren und CSR ernsthaft in ihren Business-Alltag integrieren, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit signifikant erhöhen. Darüber hinaus gelingt es ihnen besser, engagierte und loyale Mitarbeiter zu rekrutieren.

Solche Befragungsergebnisse können eigentlich nicht weiter überraschen. Denn letztlich treffen die mit CSR verbundenen Themen der Nachhaltigkeit in sozialer und ökologischer Hinsicht auf Kernpunkte im Wertegerüst von immer mehr gerade jungen Menschen. Die heranwachsende Generation sucht nach Unternehmen, die es ermöglichen, Sinn zu erfahren; junge Menschen bevorzugen es, für denjenigen zu arbeiten, der einen Unterschied macht – und nur eine werteorientierte Unternehmensführung, getragen von einer CSR-Strategie, garantiert diesen Unterschied. Entsprechend bewältigen Mitarbeiter dann besonders engagiert ihre Aufgaben, wenn sie sich mit den Werten ihrer Führungskräfte und des Unternehmens identifizieren können. Von daher ist es naheliegend, dass die ernsthafte Beschäftigung mit CSR einen erheblichen positiven Einfluss auf die Kosten der Rekrutierung und der Mitarbeiterbindung hat. Die HR-Verantwortlichen haben also den Schlüssel in der Hand, wenn es um die Entwicklung hin zu einem sozial und ökologisch verantwortlichen Unternehmen geht, wenn es darum geht, die Menschen für die damit verbundenen Anliegen zu gewinnen.

Je besser HR-Professionals ihre Hebelwirkung bzgl. CSR verstehen, desto mehr eröffnet CSR den HR-Verantwortlichen auch die Chance, den eigenen strategischen Anspruch zu konkretisieren und sich in der Rolle als Businesspartner zu bewähren. Sie müssen sich allerdings öffentlich zu dieser strategischen Rolle bekennen. In dem Maße, in dem CSR zum handlungsleitenden Konzept im Unternehmen werden soll, muss sich HR als verantwortliche Instanz für die Veränderung und Weiterentwicklung der Menschen, der Organisationen, der Kultur eines Unternehmens behaupten. Es geht also um viel, wenn CSR auf HR trifft – es geht um die Glaubwürdigkeit von CSR und um die der der HR-Verantwortlichen selbst.

Nachhaltiges HR-Management – Monitoring Shared Value

Die Herausforderung besteht für das HR-Management darin, sich letztlich selbst an den Kriterien von CSR messen lassen zu müssen. Denn nur ein nachhaltiges Human Ressource- Management kann einen glaubwürdigen Beitrag im Hinblick auf die Implementierung von CSR im Unternehmen und letztlich zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung leisten.

In der Vergangenheit sah sich die Personalarbeit immer wieder der Kritik ausgesetzt, als reine Administrationsfunktion nur Kostenfaktor ohne direkten Bezug zur Wertschöpfung des Unternehmens zu sein. Selbst dort, wo Personalentwicklungsaktivitäten das Profil einer HR-Funktion bestimmten, standen ihre Vertreter unter massivem Rechtfertigungsdruck. Nun hat sich in dieser Hinsicht in vielen Unternehmen schon Gewaltiges getan. Mit dem Schritt hin zu einer aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten HR-Arbeit konnte aufgezeigt werden, welch enormer Hebel in einem zukunftsgerichteten HR-Management modernen Zuschnitts für die Wertschöpfungsprozesse liegt.

Allerdings muss auch ganz nüchtern festgestellt werden, dass in vielen HR-Funktionen damit eine Entwicklung weg vom Menschen hin zu „Instrumenten“ einherging. Zum einen haben sich viele dieser Ansätze wie Potentialanalyse, Stellenbewertungs- und Beurteilungssysteme etc. als geeigneter Weg zur Stützung der eigenen Legitimation erwiesen. Zum anderen sind solche Instrumente von Führungskräften nur zu gerne angenommen worden, suggerieren sie doch, dass Führung „machbar“ sei und man „etwas“ so schwer Kontrollierbares wie den Menschen im Griff haben könne. Was damit aber geschieht, ist quasi eine Ent-Fokussierung des Mitarbeiters als Mensch in seinem persönlichen Erleben der Unternehmenswirklichkeit. Und das widerspricht dem CSR- Gedanken fundamental.

Nachhaltiges HR-Management im Zeichen von CSR hat dann auch Konsequenzen für die erforderliche Qualifikation der HR-Verantwortlichen selbst. Es braucht innerhalb der HR-Community Professionals mit einem unternehmerischen Anspruch, reife Persönlichkeiten, die ihren Anspruch klar formulieren und sich deutlich positionieren, wenn unternehmensinterne Entwicklungen in die falsche Richtung laufen. Gerade wenn Krisenbewältigung auf der Tagesordnung steht und diese Krisen dem bisher scheinbar Bewährten keinen Marktplatz mehr bieten, geht es letztlich um die eigenen Werte, um die eigene Haltung und Verantwortung gegenüber den Menschen, die der Führung bedürfen. Das Dilemma ist nur, dass diese „Haltung“ dann in der Krise nicht so einfach abrufbar ist.

Bei all dem bleibt zu bedenken: Die Bemühungen zur Unterstützung der Integration von CSR in die Geschäftsprozesse werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie von einem starken Commitment der Geschäftsleitung und des obersten Managements getragen werden. HR kann nicht ohne diesen Schulterschluss handeln. Es muss der politische Wille vorhanden sein, CSR über alle Funktionsbereiche hinweg als strategisches Konzept zu implementieren.

Schlüsselthemen für ein gelingendes Zusammenwirken von HR und CSR
Inhaltlich berührt CSR fast alle Bereiche der Personalarbeit. Die im Folgenden ausgewählten Handlungsfelder des HR-Managements sind Schlüsselthemen mit einem enormen Gestaltungspotential für ein fruchtbares Zusammenwirken von CSR und HR:

* Weiterentwickeln der Unternehmenskultur – Die HR-Schlüsselinitiative
Eine der wichtigsten Initiativen des HR-Managements in Bezug auf die Verankerung des CSR-Konzepts in der Unternehmenskultur ist das Herausarbeiten der Kernwerte des Unternehmens sowie der darauf aufbauenden Vision und Mission des Unternehmens. Es geht darum sicherzustellen, dass diese mit den im CSR-Konzept verankerten Werten, mit den ethischen Grundprinzipien des Unternehmens vereinbar sind und dass sich die Mitglieder der Organisation aktiv damit auseinandersetzen.

* Gewinnen von Mitarbeitern – CSR als großartiges Rekrutierungs-Tool
Der Wert nachhaltiger Unternehmensführung, eine klare Wertorientierung verbunden mit einem schlüssigen CSR-Konzept für die Gewinnung von Mitarbeitern kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Gerade in Zeiten, in denen sich der Arbeitsmarkt für qualifizierte Mitarbeiter dreht (Fachkräftemangel), erweist eine auf Nachhaltigkeit angelegte Unternehmenskultur eine besondere Anziehungskraft auf potentielle Mitarbeiter. Das CSR-Wertegefüge sollte dann konsequenterweise auch als Maßstab für die Auswahl neuer Mitarbeiter herangezogen werden.

* Binden von Mitarbeitern – gelebte Employability
Mitarbeiterbindung in enger Anlehnung an die CSR-Strategie des Unternehmens heißt zunächst, für verantwortete Arbeitsbedingungen zu sorgen: Sicherstellen der Wahrung der Rechte der Arbeitnehmer, für eine transparente und faire Entlohnung sorgen, Rahmenbedingungen für die Entfaltung der Potentiale und für eine gesunde Leistungsfähigkeit schaffen usw.

Darüber hinaus geht es darum, die gängigen Instrumente der Potentialsteuerung, der Gehaltsfindung, der Arbeitszeit- und Familienpolitik danach zu hinterfragen, inwieweit diese wirklich von der Gleichrangigkeit der Interessen ausgehen und inwieweit sie den Menschen im Blick behalten. Gerade beim Thema „berufliche Entwicklung“ ist ein Umdenken angemahnt. Will man hier die Mitarbeiter in ihren Interessen ernst nehmen, dann sollten Karriere und berufliche Förderung in einem partnerschaftlichen Zusammenwirken zwischen Beschäftigten und ihren Führungskräften besprochen werden.

Schließlich sind es die Führungskräfte selbst, die das „Wohlbefinden“ der Mitarbeiter und damit deren Engagement und Bindung an das Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Ihre klare, wertorientierte Haltung, das heißt eine u.a. auf Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen aufbauende Beziehungsgestaltung, ist hierfür die Basis.

* Work Life Balance und Burn out/Bore out fokussieren – Eine Schlüsselinvestition
Work Life Balance und Burn out/Bore out-Prophylaxe sind bei weitem noch nicht so in die betrieblichen Abläufe und in die Arbeitsbeziehungen integriert, wie es angesichts der zunehmenden Anforderungen, die an Mitarbeiter gestellt werden, notwendig wäre.

Es liegt im ureigensten Interesse des Unternehmens, dass seine Führungskräfte ihren Umgang mit den Mitarbeitern selbstkritisch reflektieren. Da dies in vielen Unternehmen nicht selbstverständlich ist, hat HR die Aufgabe, auf einen sozial verantwortlichen Umgang mit den Mitarbeitern hinzuwirken. Das beginnt bei der Art und Weise, wie im Alltag miteinander gesprochen wird, bezieht sich im Weiteren auf angemessene Rahmenbedingungen, unter denen die Arbeit zu leisten ist, bindet den Mitarbeiter in der Vielfalt seiner beruflichen und privaten Rollen in die Überlegungen mit ein und beachtet dann vor allem, dass weder Unterforderung noch Überforderung und schon gar nicht Mobbing zum Alltag gehören.

Es ist die ureigenste Aufgabe, ja Verpflichtung für HR-Verantwortliche, diese Themen zum Kern ihrer Monitoring- und Unterstützungsfunktion zu machen. HR muss sich das Recht erstreiten, immer dann intervenieren zu dürfen, wenn auch nur die leisesten Anzeichen für Fehlentwicklungen offensichtlich werden. Ansonsten werden auf Hochglanzbroschüren präsentierte CSR-Konzepte sehr schnell kontraproduktiv und die Glaubwürdigkeit des gesamten CSR-Konzepts steht auf dem Spiel. An der Qualität der Führungskräfte-Mitarbeiterbeziehung erweist es sich letztlich, inwieweit HR seiner CSR-Rolle gerecht wird.

* Diversity managen– Das Potential der Vielfalt nutzen
Die Implementierung einer CSR-Strategie ohne gelebtes Diversity-Management bliebe unglaubwürdig. Allerdings muss das Verständnis über die gängigen Dimensionen der Arbeitsplatz-Diversity-Diskussion hinausgehen. Diskriminierungen welcher Art auch immer müssen von HR selbstverständlich mit hoher Aufmerksamkeit verfolgt werden. Die Herausforderungen unter CSR-Gesichtspunkten liegen darüber hinaus darin, die Unterschiedlichkeit der Menschen und damit die Vielfalt an Ideen, Erfahrungen und Blickwinkeln auf die Arbeit zu nutzen. Unternehmen werden sich auch in dieser Fähigkeit unterscheiden und ggf. dem Risiko unterliegen, wertvolle Mitarbeiter an den Wettbewerb zu verlieren.

* Glaubwürdig kommunizieren – Die Macht der Transparenz
Transparenz ist eines der Kernmerkmale von CSR, und gleichzeitig ist CSR selbst eines der sensibelsten Themen in der öffentlichen Wahrnehmung. Der Unterschied zu früher ist der, dass Transparenz inzwischen aktiv von allen Stakeholdern eingefordert wird. Unternehmen sind kaum noch in der Lage, die Informationshoheit für sich zu beanspruchen. Von daher sollte ein Unternehmen heutzutage ein großes Interesse daran haben, dass ein großer Teil der Belegschaft sich in Bezug auf Kommunikation engagiert.

Diese Bemühungen verpuffen, wenn es an einer glaubwürdigen Kommunikation durch das oberste Management fehlt oder wenn Diskrepanzen zwischen „Sonntagsreden“ und dem konkreten Handeln im Alltag offensichtlich werden. Nach Außen leidet darunter in erheblichem Maße die Reputation des Unternehmens. Durch die gewaltige Macht der neuen sozialen Netzwerke können die Folgen dramatisch sein. Genauso problematisch ist es, wenn sich die Mitarbeiter (zumindest innerlich) abwenden und sich ihre Unzufriedenheit letztlich in der Arbeitsleistung und Qualität widerspiegelt.

Selbstverständlich ließe sich die Aufzählung dieser CSR-Schlüsselthemen noch erweitern. Zu denken ist z.B. gerade im Kontext von CSR an einen gelebten Umweltschutz. Letztlich wird jeder Human Resources-Manager mit dem Anspruch, nachhaltiges Human Resources- Management zu leben, in enger Abstimmung mit der Unternehmensleitung sorgfältig prüfen müssen, welche Schlüsselthemen er als strategisch relevant vorantreiben will.

Bausteine einer HR-CSR-Roadmap

Es ist zu empfehlen, das HR-CSR-Konzept schrittweise über ein Phasenkonzept anzugehen. Eine Roadmap ist hilfreich, weil damit die Unternehmensleitung Klarheit und „Sicherheit“ in Bezug auf den von HR eingeschlagenen Kurs gewinnt. Genauso wichtig ist es, dass damit für die Mitarbeiter des Unternehmens ein höchstmögliches Maß an Transparenz geschaffen wird. Schließlich wird durch eine solche Roadmap HR in ihrer Leistungsfähigkeit für alle Stakeholder greifbarer.

Im Folgenden werden beispielhaft mögliche Bausteine einer solchen HR-CSR-Roadmap vorgestellt. Diese Liste ist entsprechend der Erfordernisse des jeweiligen Unternehmens anzupassen und zu ergänzen.

Baustein 1: Systematische Analyse der Stakeholder
Baustein 2: Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
Baustein 3: Erstellen eines „Employee Codes of Conduct”
Baustein 4: Employer-Branding und Recruiting neu ausrichten
Baustein 5 : Förderung von Diversity im HR-Bereich
Baustein 6: Nachhaltiges Talent-, Kompetenz- und Performance-Management
Baustein 7: Förderung von Wohlbefinden und Work Life Balance
Baustein 8: Gesundheitsschutz mit Weitblick
Baustein 9: Bereitstellen von „Lernräumen“
Baustein 10: Angemessene „Compensation and Benefits”
Baustein 11: Freiwilliges gesellschaftliches Engagement
Baustein 12: Mitarbeiter als CSR-Botschafter
Baustein 13: Verfassen der HR-CSR-Politik
Baustein 14: Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern
Baustein 15: „Messen” der Wirksamkeit im Dialog

Nachhaltiges Human Resources-Management – eine Investition in den Kern von CSR

Angesichts permanenter Veränderungsnotwendigkeit und unvermeidbarer Krisen im Wirtschaftsgeschehen entscheidet sich die Frage nach der Bewältigungs- und Gestaltungskraft, letztlich nach der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in einem erheblichen Maß daran, dass Unternehmen begreifen, Prinzipien der nachhaltigen Unternehmensführung fest in ihrer Unternehmensführung verankern zu müssen. HR kann aufgrund seiner Querschnittfunktion und seiner Fokussierung auf den Menschen dabei eine Schlüsselrolle übernehmen. Voraussetzung dafür ist wiederum, dass HR sich als Partner auf Augenhöhe positioniert und sich zu dieser Aufgabe bekennt.

Dieses Bekenntnis umfasst die innere und äußere Verpflichtung auf Leitprinzipien einer nachhaltigen HR–Politik, die als machtvolle Stellhebel im Unternehmensalltag wirken werden:

Stellhebel 1: in wertschöpfender Partnerschaft mit den Führungskräften und den Mitarbeitern den Wert des Menschlichen für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess ins rechte Licht rücken.
Stellhebel 2: werteorientierte Führung als kulturelle Gestaltungsaufgabe und als Qualitäts-Maßstab einfordern – bezogen in erster Linie auf Selbst-Führung, dann auf die Führung Anderer und schließlich bezogen auf das Zusammenwirken in der Organisation.
Stellhebel 3: eine neue Qualität des Zusammenwirkens und des Dialogs zwischen den Menschen als Leitprinzip verankern.
Stellhebel 4: alle Bemühungen auf das eigentlich wertvolle, auf die Besonderheit des Menschen, auf die Entfaltung des Potentials des Einzelnen in einem Leistungserstellungsprozess fokussieren.

Letztlich soll HR für Rahmenbedingungen sorgen, damit den Menschen, den Teams und der Organisation die Frage nach dem „Wofür“ zum Anliegen und damit einer (immer vorläufigen) Beantwortung zugeführt wird. Ein solchermaßen vorgenommener Perspektivenwechsel in der HR-Arbeit trägt letztlich zur Resilienz, das heißt zu einer Stärkung der Bewältigungs- und damit Gestaltungskraft einer Organisation bei.

Es ist also höchste Zeit, dass Unternehmen die Gestaltungskraft ihrer HR-Funktion voll ausschöpfen. Das Bekenntnis der Unternehmensleitung zu HR als strategischem Partner sowie die Professionalität, mit der HR CSR ins Bewusstsein bringt, wird letztlich auch zum Maßstab für die Ernsthaftigkeit von CSR selbst. Die Schlüssel nachhaltigen Wirtschaftens sind Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Diese Werte zu erreichen ist schwierig, sie zu „verlieren“ leicht. Nachhaltiges Human Resources-Management zahlt letztlich auf diesen Kern von CSR ein.