Lieferketten sind sensibler als gedacht

Während der Corona-Krise sind viele Lieferketten kollabiert. Besonders betroffen war die stark globalisierte Autoindustrie. So stoppte Fiat Chrysler wegen fehlender Zulieferteile aus China bereits im Februar die Produktion, berichtete das World Economic Forum (WEF). Bei anderen Herstellern standen die Bänder ab Ende März still. Der Stuttgarter Sportwagenhersteller Porsche begründete den Produktionsstopp neben behördlichen Empfehlungen zur Pandemie-Eindämmung auch mit Lieferengpässen – immerhin hatten mehr als ein Drittel seiner Zulieferer ihre Produktion zumindest zeitweise eingestellt. Von den 1.300 Lieferanten für die Serienproduktion stammt laut Porsche die Hälfte aus dem Ausland.

Sechs Wochen dauerte die Porsche-Produktionspause – vier Wochen länger als ursprünglich vorgesehen. Anfang Mai nahmen schließlich alle Werke ihren Betrieb wieder auf. „Nach nicht einmal vier Wochen haben wir das hohe Niveau und die reguläre Auslastung wieder erreicht“, bilanzierte Produktionsvorstand Albrecht Reimold im Juni zufrieden.

Corona-Taskforce startete schon im Januar

Erste Maßnahmen zum Schutz der Lieferketten hatte Porsche bereits im Januar ergriffen, wie das Unternehmen gegenüber der Presse mitteilte. Dazu wurde eine ressortübergreifende Corona-Taskforce gebildet, die sich vor allem mit der Situation der Zulieferer befasste. Analysiert wurden dabei Fragen wie: Wie ist die politische Situation im Produktionsland? Welche Umfänge sind lieferbar? Ist ein Zulieferwerk wegen politischer Entscheidungen geschlossen oder weil es mangels Aufträgen von Porsche nicht genügend Arbeit hat? Alle Erkenntnisse wurden in eine standardisierte Managementübersicht mit Ampelsystematik übertragen, um die schnelle und fundierte Bewertung der Lage zu ermöglichen.

In einigen Fällen zeigte die Analyse, dass Zulieferer Unterstützung benötigten. Porsche konnte hier mit Hygiene- und Schutzartikeln aushelfen und entsandte bisweilen sogar eigene Mitarbeiter. Gerade kleineren Lieferanten wurde auch finanziell unter die Arme gegriffen, etwa durch Verlängerung von Zahlungszielen, oder es wurden Ausgleichszahlungen für neue Werkzeuge geleistet, wie Beschaffungsvorstand Uwe-Karsten Städter der Fachzeitschrift Automobil-Industrie erläuterte. 

Der intensive Austausch mit den Lieferanten diene auch dazu sicherzustellen, dass diese etwaige Anfragespitzen tatsächlich bewältigen könnten, sagte der Leiter der Corona-Taskforce, Olaf Bollmann, im selben Gespräch. Anstelle von umfangreicher Lagerhaltung verfolge man Just-in-time- und Just-in-sequence-Konzepte, was leistungsfähige Zulieferer voraussetze. Obwohl die Produktion mittlerweile wieder normal laufe, gehe es nun vor allem darum, für eine etwaige zweite Pandemie-Welle gewappnet zu sein.

Risiken lauern auf vielen Ebenen

Das Porsche-Beispiel zeigt, wie komplex Lieferketten heute aufgestellt sind und wie wichtig die Kommunikation zwischen Unternehmen und Zulieferern ist, damit der Warenverkehr nicht ins Stocken gerät. Nicht zuletzt müsse auch die Situation nachgeordneter Lieferanten in den Blick genommen werden, merkt Glenn Steinberg, Supply Chain Leader für EY Global und EY America, im EY-Unternehmensblog an. Denn Risiken für die Stabilität der Lieferketten lauerten auf vielen Ebenen. Allerdings scheinen viele Unternehmen beim Thema Lieferketten-Resilienz noch nicht optimal aufgestellt zu sein. Immerhin 21 Prozent von ihnen sehen dabei deutliche Defizite, ermittelte die Wirtschaftsberatung Gartner jüngst in einer Umfrage.

Die Grundvoraussetzung für resiliente Lieferketten liegt nach Einschätzung des EY-Experten darin, Transparenz über das eigene Lieferantennetzwerk herzustellen – am besten digital und standardisiert. Außerdem müssten der Markt und die ökonomischen Indikatoren intensiv beobachtet und mit internen Daten abgeglichen werden, um Turbulenzen möglichst früh zu erkennen. 

Welche Aspekte der Lieferkette besonders kritisch sind, kann unter anderem mit Hilfe der internationalen Norm ISO 22301 für das operative Risikomanagement identifiziert werden. Unternehmen können sich auf deren Basis ihr betriebliches Kontinuitätsmanagement zertifizieren lassen und wären dann auch besser auf Krisen wie die Corona-Pandemie vorbereitet, meinte Beatrice Maier, Principal Consultant, Lead Trainer und Auditor bei der Klassifikationsgesellschaft DNV GL, im Interview mit UmweltDialog. Denn im Zertifizierungsprozess würden verschiedene wichtige Fragen geklärt. „Wie groß ist die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten? Können Logistikprozesse aufrechterhalten werden? Welche Rohstoffe oder Materialien können knapp werden?“, nennt Maier Beispiele.

Mehr Sicherheit mit Blockchain und KI

Transparenz im Lieferantennetzwerk lässt sich nach Einschätzung des WEF am besten mit digitalen Mitteln herstellen. Die Organisation rät zum Einsatz der Blockchain-Technologie, weil diese den schnellen und sicheren Austausch von Informationen zwischen Akteuren ermögliche, selbst wenn zwischen ihnen keine direkten Lieferbeziehungen bestehen. Auch könnten etwa Daten zu Zahlungsverpflichtungen bereits übermittelt werden, obwohl der physische Lieferprozess noch andauere. Das sei schneller und effizienter als der fehleranfällige Austausch von Papierdokumenten.

Noch einen Schritt weiter geht das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML. Dort wird erforscht, wie komplexe Logistik-Systeme mit Hilfe Künstlicher Intelligenz effizienter und resilienter gestaltet werden können. Sören Kerner, Abteilungsleiter Automation und eingebettete Systeme beim Fraunhofer IML, hebt auf UmweltDialog hervor, dass dazu zunächst Datentransparenz zwischen allen beteiligten Akteuren hergestellt werden muss: „Die Optimierung komplexer Warenströme mit einer Vielzahl beteiligter Unternehmen kann erfolgreich sein, wenn die KI auf Daten über Unternehmensgrenzen hinweg zugreifen kann.“

Trotz des Trends zur digitalen Transformation dürfe die physische Diversifizierung der Lieferkette nicht vernachlässigt werden, merken die Berater von Gartner an. Sie raten unter anderem zur Verteilung der Fertigung auf verschiedene Standorte und dem Aufbau von Lager- und Produktionskapazitätsreserven, um regional schnell auf gestiegene Nachfragen reagieren zu können. Durch „Multisourcing“ und die Verwendung standardisierter Zulieferteile vermeide man die Abhängigkeit von nur einem Lieferanten.