Non-Profit tickt anders?
Die (kapitalistische) Privatwirtschaft zu verstehen, ist eigentlich nicht so schwer. Hinter Wirtschaftsunternehmen steht ja die an sich recht einfache Logik: Produzent beliefert Kunde. Oder, wenn man es genauer nimmt, Produzent beliefert Handel beliefert Kunde. Den Kundennutzen, den der Produzent generiert, honoriert der Kunde mit dem Kauf. Die Wertschöpfungskette ist klar und eindeutig. Beim Produzenten kommt zwar noch die Supply Chain hinzu, aber auch das macht das System nicht wesentlich komplexer: Lieferant beliefert Produzent beliefert Handel beliefert Kunde.
10.10.2018
Um ihr Umfeld abzusichern, bilden Unternehmen Verbände und entwickeln Lobbykontakte zu den wichtigen Stakeholdern. Außerdem engagieren sie sich im sozialen Umfeld. Aber dies sind flankierende Prozesse, die die grundlegende Funktionslogik nicht tangieren.
Bei Non-Profit-Organisationen (NPO) und Nichtregierungsorganisationen (NGO) ist es grundlegend komplexer. Das macht vor allem den NPO/NGO nicht selten Probleme. Denn ein Wirtschaftsunternehmen entlang der skizzierten Logik zu entwickeln, ist an sich eine klare Sache. Im Non-Profit-Sektor sieht es oft sehr viel verwirrender aus.
Das Dilemma von NPO/NGO lässt sich so beschreiben:
- Der Abnehmer der Dienstleistung einer NPO/NGO (Kunde, Zielgruppe) ist meist nicht der Auftraggeber (Zahler)
- Deshalb hat die dienstleistende NPO/NGO einen zweiten indirekten Kunden (Staat, Kommune, Stiftung etc.), den sie bei der Dienstleistungserbringung mitberücksichtigen muss
- Da der Non-Profit-Dienstleister als wirtschaftliche Einheit nicht selbstständig ist, agiert er quasi mit einem weiteren Auftraggeber, meistens einem ihn tragenden e.V., der nicht selten auch einen Teil der Finanzierung der Kundenaufträge übernimmt
- Der Dienstleister hat also einen Kunden und zwei Stakeholder gleichzeitig zu bedienen
- Neben der Dienstleistungsbeziehung, die auf Kompetenz, Performance und Compliance beruht, hat der Dienstleister auch eine Stakeholder-Beziehung sowohl gegenüber der geldgebenden Ebene als auch gegenüber der eigenen Trägerstruktur zu pflegen
- Der NPO-Dienstleister muss im eigenen Interesse eine funktionierende Stakeholder-Kommunikation mit beiden Stakeholdern aufrechterhalten, um sein Geschäftsmodell aufrechtzuerhalten
- Da der Trägerverein selbstständig ist, kann dieser auch von sich aus Stakeholder-Beziehungen zu Staat, Kommune etc. aufrechterhalten.
Was folgt aus dieser Komplexität für die NPO/NGO? Nicht selten ist es für die Mitarbeiter nicht leicht, anzuerkennen, dass die direkten Empfänger der NPO-Dienstleistung und die eigentlichen Auftraggeber zwei verschiedene Nutzenerwartungen an die NPO/NGO haben, die auch beide gleichrangig bedient werden müssen. Erfolg bei der „Zielgruppe“ der NPO/NGO reicht nicht aus, um das Geschäft und die Organisation abzusichern.
Im Prinzip gibt es für erfolgreiche und wachsende NPO/NGO drei strategische Optionen, um klare Entwicklungsperspektiven zu erreichen:
- Differenzierung: Die erfolgreichen Dienstleistungs-Sektoren werden von der zivilgesellschaftlichen Sphäre getrennt. Ein Beispiel ist die Organisation von Green City (München), die den Verein, die Energieproduktion und die Beratungs-Dienstleistungen unter einem Dach sauber trennt.
- Politisierung: Die NPO entscheidet sich dagegen, sich als Dienstleister weiter zu profilieren und sich als dauerhafter Förderprojektnehmer zu refinanzieren; stattdessen werden Mitgliedsbeiträge und Förderspenden genutzt, um sich Freiraum für eigene politische Initiativen zu verschaffen.
- Social Entrepreneurship: Die Lösungen, die die NPO-Struktur als Dienstleister entwickelt, haben unternehmerisches Potenzial und werden in eine betriebswirtschaftliche Struktur überführt, die sich aus dem direkt in der Zielgruppe generierten Ertrag speist.
