Mazars prüft weltweit Menschenrechtssituation in Firmen mit Augenmaß und gesunder Skepsis

UD: Sie haben Indikatoren zur Beurteilung der Menschenrechtsperformance von Unternehmen entwickelt. Was hat Sie dazu bewogen: Geschäftssinn oder Kundenbedarf?

Harald Nikutta: Die Idee ist bei Mazars in Indonesien entstanden. Dort berichtete uns unser Mandant, dass er zwar dem indonesischen Standard voll und ganz entspreche, aber gerne erfahren würde, ob dies auch international ausreichend sei. Dieses Anliegen hat besonders an Bedeutung gewonnen, als sich eine konkrete Herausforderung für das Unternehmen stellte.

UD: Bei der Prüfungsdurchführung orientieren Sie sich an den „Mazars Indicators for Human Rights Compliance“. Könnten Sie Ihr Vorgehen unseren Lesern erläutern?

Hubertus Eichler: Mazars richtet sich insgesamt an internationalen Menschenrechtsgrundsätzen aus, die für Zwecke der Sicherstellung der Einhaltung von Menschenrechten entwickelt wurden. Dies sind vor allem die UN Guiding Principles for Human Rights, die vom UN-Sonderbeauftragten für Menschenrechte, John Ruggie, vorgestellt und 2011 von den Vereinten Nationen anerkannt und verabschiedet wurden. Diese stellen derzeit weltweit die Benchmark für Menschenrechte und diesbezügliche unternehmerische Verantwortung dar. Mazars hat darüber hinaus eine Zusammenstellung tiefergehender Aspekte über Regionen und Bereiche hinweg vorgenommen, die sich auf die Themen Zwangsarbeit, Kinderarbeit, Arbeitsbedingungen, Diskriminierungsfreiheit, Versammlungsfreiheit und Tarifbedingungen sowie Arbeitsplatzsicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz beziehen. Dabei spielt insbesondere die Frage, inwieweit auch lokale Zivilgesellschaften und die Umwelt Berücksichtigung finden sowie die Einbindung der Lieferanten und deren Lieferantenkette, eine wichtige Rolle. Insgesamt sind es acht Untersuchungsfelder, für die Mazars Indikatoren für Menschenrechte und „Social Compliance“ entwickelt hat. Diese Indikatoren wiederum orientieren sich an Rahmenwerken wie den erwähnten Ruggie-Prinzipien, aber auch den OECD-Grundsätzen, den Vorgaben der ILO etc. sowie gleichzeitig auch an lokalen Rechtsvorschriften. Dies ist die Grundlage, um dann vor Ort unter Zugrundelegung eines risikoorientierten Arbeitsprogramms in die Prüfung einzusteigen.

UD: An wen richtet sich das Human Rights Audit von Mazars?

Nikutta: Der Adressat ist bei dieser Frage ein ganz entscheidender Punkt. Auftraggeber wie auch Adressat ist häufig das Unternehmen selbst. Es will durch unsere Überprüfung wissen, ob es - egal wo auf der Welt - das auch einhält, was es sich selbst und seinen Stakeholdern versprochen hat. Das ist oftmals deshalb schwierig, weil man nicht mehr alle Geschäftsprozesse unter unmittelbarer Kontrolle und damit innerhalb der eigenen hierarchischen Verantwortung hat. Für Unternehmen aus Schwellenländern dagegen ist es wichtig, Klarheit darüber zu erhalten, ob sie überhaupt den Maßstäben anderer Märkte entsprechend - Stichwort Exportorientierung - akzeptabel aufgestellt sind.

UD: Was erwarten die Unternehmen von Ihnen?

Nikutta: Grundsätzlich eine uneingeschränkte Bescheinigung im Sinne einer positiven Feststellung. Auch wenn wir diese Erwartungshaltung verstehen, können wir genau das nicht leisten. Versprechen können wir dagegen, dass wir uns das Unternehmen und seine Organisation genau anschauen und die Menschenrechtsfragen von der globalen Perspektive bis auf nationale und regionale Standards herunterbrechen. Die Unternehmen müssen dazu sehr offen mit uns umgehen. Sie müssen sich auf eine „open book policy“ einlassen und uns entsprechende Zugänge zu Daten, Informationen und Ansprechpartnern ermöglichen. Dann schauen wir, ob wir in kritischen Bereichen Verstöße gegen Menschenrechtsgrundsätze bzw. diesbezügliche Selbstverpflichtungserklärungen identifizieren. Die maximale Aussage ist dann: Uns ist nichts offensichtlich geworden.

UD: Wie kann man sich das in der Praxis vorstellen?

Eichler: Im Augenblick führt Mazars Prüfungsaufträge in Indien im Auftrag einer internationalen NGO durch. Dabei geht es darum, mehrere indische Unternehmen von außen und auf externen Wunsch zu prüfen. Hier geht es richtig zur Sache. Wir prüfen rigoros, was häufig eine echte Herausforderung ist, und stoßen dabei natürlich auch auf Schwierigkeiten. Darüber hinaus ist es erforderlich, fallweise mit Überraschungseffekten zu arbeiten, aber auch mit Fingerspitzengefühl an manche Themen heranzugehen. Wir bieten zum Beispiel vertrauliche Interviews an oder ermitteln Mitarbeiter für Gespräche mittels Zufallsauswahl. Auch führen wir unangekündigte Betriebsbesichtigungen mit nicht vorhersehbaren Überraschungsmomenten durch. Darüber hinaus reden wir auch mit Gemeindevertretern und relevanten Stakeholdern, wie etwa Amnesty International.

UD: Wie stellen Sie sicher, dass Sie ehrliche Antworten auf Ihre Fragen erhalten?

Eichler: Dabei sind viele Dinge zu berücksichtigen wie etwa auch die Frage der Machtdistanz in einzelnen Ländern. Der sogenannte „Power Distance Index“ beziffert das Ausmaß, in dem Mitarbeiter bereit sind, sich ihren Vorgesetzten zu unterwerfen und sich deshalb nicht trauen, etwas gegen den Vorgesetzten oder die Firma zu sagen. Gerade in asiatischen Ländern ist dieser Index sehr hoch. Die Mitarbeiter sind dort sehr hörig. Da ist man dann als Prüfer oft vor erhebliche Probleme gestellt. Man kann diese Art von Prüfungen deshalb nicht mit unerfahrenen Leuten umsetzen. So sind in Indien etwa vor dem Hintergrund des Kastenwesens gewisse Fragen einfach unerwünscht. Ich muss die Fragen aber grundsätzlich adressieren ....

UD: Was machen Sie dann?

Zunächst versuchen wir, den Weg zu bereiten, indem wir das lokale Management gewinnen, damit dieses wiederum zur Offenheit auffordert und dies auch so seinen Mitarbeitern kommuniziert. Aber trotzdem ist es manchmal so, dass auch unsere indischen Kollegen zuweilen einen zu hohen Respekt haben und sich nicht durchsetzen können. Deswegen setzen wir an diesen Stellen ergänzend Kollegen aus Großbritannien oder anderen westlichen Ländern ein. Umgekehrt ist es so, dass es besser ist auf Einheimische zu setzen, wenn es etwas zu vermitteln gilt.  Das sind solche kulturellen Aspekte, die eine sehr große Rolle spielen.

UD: Und wenn trotz allem Drängens und Fingerspitzengefühls die Antworten nicht plausibel sind?

Wenn eine Fragestellung nicht zu lösen ist, dann ist dies eben ein Prüfungshemmnis und wir berichten darüber. Das führt im „worst case“ dazu, dass wir eine Bescheinigung versagen. Das ist unsere professionelle Verpflichtung als Wirtschaftsprüfer. Schauen Sie beispielsweise den Brand in der Textilfabrik in Pakistan im letzten Jahr an: Diese Fabrik wurde kurz vorher noch nach SA 8000 zertifiziert - ein anerkannter und guter Standard. Was war passiert? Die Inspektion war vorher angekündigt worden. Die Mitarbeiter wurden von der Geschäftsleitung regelrecht gecoacht, was sie sagen sollten. Sie wurden angehalten, nur bestimmte Aussagen zu machen, sonst drohe die Entlassung. Die Fabrik war aufgeräumt, die Fluchtwege frei, die Mitarbeiterinnen zufrieden. Alles bestens!? Kaum waren die Prüfer weg, wurde alles wieder in den alten, falschen Zustand zurückversetzt. Diese Art von Schwierigkeit besteht immer, und es ist wichtig, dies im Hinterkopf zu behalten, wenn man Prüfungen durchführt.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Über die Gesprächspartner:
Hubertus Eichler ist Direktor der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mazars. Harald Nikutta, Leiter der Unternehmensentwicklung von Mazars.