CSR–Berichtspflicht – Ein Steuerungsinstrument in unruhigen Zeiten?
Die einen igeln sich auf ihrer Insel ein, der andere will Mauern bauen, der Dritte droht mit Grenzöffnung – die Welt ist unsicherer geworden. Das bekommen auch Unternehmen zu spüren. Kann hier Nachhaltigkeit ein Mittel sein, besser mit Risiken umgehen zu lernen? Wir sprachen darüber mit Kai Michael Beckmann, der bei Roever Broenner Susat Mazars den CSR-Bereich leitet.
24.04.2017
UmweltDialog: Eines der wichtigsten Themen für Unternehmen heutzutage lautet Risikomanagement. Das zeigt sich an aktuellen Beispielen wie dem Brexit, der Wahl von Trump und den Ereignissen um Erdogan. Wie kann man sich als Firma auf solche Entwicklungen einstellen?
Kai Michael Beckmann: Unternehmen können sich heute nicht mehr – und in Zukunft noch viel weniger – auf vieles verlassen, wie zum Beispiel den Bestand bestehender globaler Lieferketten. Nehmen wir ein Land wie die Türkei: Lange Zeit ein sicherer Hafen bietet es heute eine ungewisse Perspektive. Als Unternehmen hat man sich also ein globales Beschaffungs- und Vertriebssystem aufgebaut, das immer gut lief, plötzlich aber durch soziale, politische, klimatische Aspekte oder ähnliche Einflüsse – alle aus dem Umfeld Nachhaltigkeit – torpediert wird oder zum Teil kurzfristig auszufallen droht. Viele Unternehmen müssen feststellen, dass sie diesen Entwicklungen relativ ohnmächtig gegenüberstehen, bestand klassische Risikobewertung in der Vergangenheit häufig darin, allgemeine Reputations- oder Klimarisiken oder sonstige Risiken aufzulisten und pauschal zu bewerten. Eine dezidierte Risikobewertung, was diese Themen für die Lieferketten oder Vertriebssysteme bedeuten, hat in der Vergangenheit relativ wenig stattgefunden. Das war in vielen Risikomanagementansätzen einfach nicht vorgesehen. Nun wird das aber akut: Lieferkettentransparenz, Kooperationsfähigkeit.
Wo hilft hier Nachhaltigkeit?
Planbarkeit und Steuerung sind die Stichworte, das sind die erforderlichen Kernkompetenzen. In der Folge heißt das, dass das Steuerungsinstrumentarium erweitert werden muss. Nehmen wir als Beispiel die zunehmende Bedeutung des „Soft-Law“. Regulation wird global immer stärker durch Selbstverpflichtungen und Standards erweitert. Nur wenige Unternehmen erfassen und bewerten diese systematisch, etwa aus dem Compliancemanagement heraus. Dabei werden dadurch wichtige Rahmenbedingungen definiert.
Steuerungsfähigkeit ist ein gutes Stichwort: Da denkt man gleich an Stellschrauben, die gedreht werden. Viele ingenieurgeprägte mittelständische deutsche Unternehmen können wahrscheinlich mit so einem Bild sehr gut etwas anfangen. Aber: Gehen wir die Themen nicht zu mechanisch an? Gerade Nachhaltigkeit funktioniert meist nicht auf Knopfdruck...
Tatsächlich sind viele Unternehmen die Probleme recht formal angegangen und haben den eigenen Verantwortungsbereich sehr eng abgesteckt. Das CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz, das die Auswirkung der unternehmerischen Tätigkeit auf die Lieferkette in den Blickpunkt stellt, setzt hier neue Akzente. Doch die Grenzen der eigenen Einflussmöglichkeiten werden den Unternehmern schnell bewusst. Wenn ich etwa die Verantwortung für Lieferkettenvorstufen habe, die ich nicht einmal direkt beeinflussen kann, bedeutet das, dass ich vielleicht eine andere Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit sowie neue Partnerschaften brauche. Dazu ist allerdings – gerade international – neben Kompetenz insbesondere der Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit erforderlich.
Wie sieht so ein Kooperationsmodell praktisch aus?
Das Thema Lieferkette wird die große Herausforderung der nächsten Jahre, wenn nicht Jahrzehnte, sein. Viele Unternehmen haben nicht die Möglichkeit, hier Transparenz herzustellen. Rechtlich gibt es sowieso zumeist nur den Durchgriff beim direkten Vertragspartner. Letztendlich werden wir zu Kooperationsmodellen kommen, wie wir sie in bestimmten Branchen bereits haben. Nehmen wir Industrieinitiativen, wie die „Together for Sustainability Initiative“ in der Chemiebranche, die bestimmte Standards für eine große Lieferantengruppe entwickelt und kontrolliert. Hier gibt es noch viel Arbeit für die Unternehmen, für die Politik, Verbände und auch für die internationalen Netzwerke, denn der Anspruch und die bestehenden Möglichkeiten der Unternehmen liegen noch weit auseinander. Das ist hoch komplex, dabei stehen wir erst am Anfang.
Wenn einmal in Gang gekommen – was wird sich Ihrer Einschätzung nach durchsetzen können?
Für viele Unternehmen wird das Stakeholdermanagement zum Schlüssel für erfolgreiche Kooperationsmodelle werden. Gefragt ist ein zielgerichtetes, internationales Stakeholdermanagement, um etwa an Informationen über Zustände in unübersichtlichen Regionen zu gelangen oder frühzeitig mit einem Partner typischen Risiken – etwa in der Produktion – entgegenzuwirken. So ist es leichter, eine realistischere Einschätzung darüber zu gewinnen, ob in einer entfernten Region akuter Handlungsbedarf besteht oder auch, ob in ausgewählten Lieferkettenabschnitten perspektivisch neue relevante Anforderungen entstehen. Diese international ausgerichtete Risikobewertung wird immer wichtiger, denn Lieferketten sind heute fast immer international.
Nachhaltigkeit wird von der Politik heute im Zusammenhang mit den UN Entwicklungszielen (SDGs) diskutiert. Diese fordern eine viel stärkere gesellschaftliche Ausrichtung ein. Wie drückt sich das im Unternehmen aus?
Die SDGs entwickeln sich zunehmend zum übergeordneten Orientierungsrahmen mit vergleichbaren Ausprägungen für Branchen und Regionen. Wenn ein Unternehmen global aktiv ist – ob über globale Lieferketten oder die Internationalität des Unternehmens – reicht eine SDG-Analyse für die deutsche Zentrale nicht mehr aus. Bisher war die Frage in Unternehmen, welche Auswirkungen haben Klima oder soziale und ökologische Aspekte auf mein Unternehmen? Jetzt lautet die Frage: Welche Auswirkungen hat mein unternehmerisches Tun auf diese Themen? Diese Verantwortungsumkehr fragt direkt nach Lieferkettentransparenz. Die SDG-Analyse verbindet dann z.B. die aus Afrika stammen Rohstoffe mit konkreten Herausforderungen. Mit diesen wird sich das Unternehmen auseinandersetzen müssen, zunächst unabhängig seiner Einflussmöglichkeiten. Auf jeden Fall ist diese Transparenz zunächst einmal Grundlage für unternehmerische Entscheidungen. Denn erst jetzt kann eine angemessene Risiko-und Chancenanalyse erfolgen und das Unternehmen sukzessive seine Steuerungsfähigkeit erweitern.
Lesen Sie dazu auch Teil 1 des Interviews: CSR–Berichtspflicht - Wie sag ich´s meinem Finanzvorstand?
