Der deutsche Fußball auf dem Weg zu Nachhaltigkeit?

Die meisten Vereine machen viel im sozialen Bereich. Nachhaltigkeit bleibt dabei aber oft unstrukturiert und ohne erkennbaren Management-Ansatz. Warum tut sich der Fußball hier strukturell so schwer, wo sich andere Bereiche auch erkennbar professionalisieren?

Alexandra Hildebrandt: Vielfach hat das mit der Struktur der Organisation zu tun und der Trennung von gemeinnützigem Verein und GmbH. So wird das Thema Nachhaltigkeit oder CSR häufig in der Gemeinnützigkeit verortet, was dazu führt, dass es nur als Sozialthema wahrgenommen wird. Da Marketing und Kommunikation im „Kerngeschäft“ verankert sind, können viele Inhalte nicht ineinander greifen. Es kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Nachhaltigkeit ist mit einer unspektakulären Gestalt verbunden, weshalb einige Menschen, die den Glanz der Bühne suchen, nicht gern mit ihr gesehen werden wollen. Wer Verbindlichkeit scheut, dem reicht es, lediglich von ihr gehört zu haben.

Innerhalb der Vereine Nachholbedarf gibt es sichtbar bei Umweltfragen, nachhaltigen Mobilitätskonzepten und auch der Beschaffung. Welche Interessenallianzen können hier Änderungen anstoßen?

Hildebrandt: Einige Bundesligisten sind z. B. Mitglied bei B.A.U.M. e. V., dem Bundesdeutschen Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management, der sie – je nach Bedarf - entlang der gesamten nachhaltigen Wertschöpfungskette begleitet: von der Beschaffung bis zur Umsetzung von Umweltkampagnen. Aber es braucht nicht immer gleich das große Paket. Es wäre schon ein wichtiger erster Schritt, die eigene Beschaffung zu überprüfen und dort umzustellen, wo dies im eigenen Rahmen möglich ist. Lernen können Sportverbände vor allem von Pionieren aus der Praxis. Dazu gehört beispielsweise die memo AG - ein Versandhandel mit über 10.000 Produkten für Büro, Schule, Haushalt und Freizeit, die gezielt nach ökologischen und sozialen Kriterien ausgewählt sind. Da das Unternehmen seit seiner Gründung in allen Geschäftsbereichen konsequent die Kriterien der Nachhaltigkeit gleichermaßen berücksichtigt und kontinuierlich weiterentwickelt werden, lässt sich gerade von solchen Kooperationspartnern auch lernen, wie Nachhaltigkeit ganzheitlich in die Organisation integriert werden kann. Zudem können technische IT-Systeme und Managementsysteme eine Unterstützung in der strukturierten Steuerung und dem Reporting von Nachhaltigkeitsaktivitäten geben.

Ob nun Spielerberater, WM Vergaben oder auch Spielmanipulationen - ausgesprochen problematisch ist das Thema Korruption. Wie müssen Compliance Mechanismen aussehen, damit sich hier endlich etwas ändert?

Hildebrandt: Eine Studie von Transparency Deutschland von 2012 bestätigte, dass freiwillige Standards ohne wirksame Kontrolle und Anreize nicht funktionieren. Es wird deshalb gefordert, dass Organisationen und Unternehmen detailliert und regelmäßig über ihre Antikorruptionsmaßnahmen berichten. Damit verbunden sind auch unabhängige Prüfungen und eine Ausweitung der Berichtsrichtlinien. Zudem sollte darauf geachtet werden, dass die Prüfungen wirklich unabhängig sind und niemand parallel beratend für die Organisation tätig ist. Von Interesse ist in diesem Zusammenhang auch ein Interview mit Dr. Theo Zwanziger in DIE WELT vom 7. April 2014. Der Journalist Tim Röhn verwies darauf, dass drei DFB-Vorstände in Aufsichtsräten von Lottogesellschaften sitzen, die Fußballwetten anbieten. Dabei besagt Artikel 25 des FIFA-Ethikkodexes, dass es Funktionären untersagt ist, "sich direkt oder indirekt an Wetten, Glücksspielen, Lotterien oder ähnlichen Veranstaltungen oder Geschäften im Zusammenhang mit Fussballspielen zu beteiligen". Auf diesen Sachverhalt antwortete er, dass die Integrität des Wettbewerbs und der Spiele an höchster Stelle stehen muss. UEFA und FIFA seien diesbezüglich in den vergangenen Jahren deutlich sensibler geworden. „Deshalb sollte auch der DFB nachziehen. Wenn Führungskräfte für Lottofirmen arbeiten, gibt es zweifelsfrei eine Interessenskollision. Letztlich müsste die Ethikkommission der FIFA die Angelegenheit klären, solange der DFB kein solches Organ eingerichtet hat.“ Es muss seiner Meinung nach eine Anklageinstanz geben, die nicht weisungsgebunden, sondern unabhängig ist.

Welche Rolle spielen Freundschaften im Fußball im Zusammenhang mit Compliance-Themen?

Hildebrandt: Darauf differenziert zu antworten ist schwer, denn prinzipiell sind Freundschaften für die eigene innere Stabilität sehr wichtig, und sie machen das Herz einer Gesellschaft aus, weil sie auch eine Bindungsfunktion haben. Aber es gibt auch Grenzen, die im Sport weniger beachtet werden als in anderen gesellschaftlichen Bereichen. Das Männerbündische wird hier sogar sehr offiziell herausgestellt – auch Freundschaften namhafter Funktionsträger zu Vorständen in der Wirtschaft, deren Unternehmen auch Sponsoren sind. In der Wirtschaft wären Bekundungen in einer solchen Form kaum möglich, weil das gegen die Compliance-Richtlinien verstoßen würde.

Blicken wir auf den Deutschen Fußball-Bund (DFB): Unter Theo Zwanziger war das Thema Nachhaltigkeit prominent verankert. Sein Nachfolger Wolfgang Niersbach sagte, er wolle „zurück zum Kerngeschäft“. Ist das als Absage an CSR und Nachhaltigkeit im Fußballverband zu verstehen?

Hildebrandt: Das sollte der DFB-Präsident beantworten. Eine solche Aussage unterstellt jedenfalls, dass sich sein Vorgänger Dr. Theo Zwanziger vom Kerngeschäft entfernt hat. In einem Interview mit dem FOCUS (17/2014) antwortete Wolfgang Niersbach auf die Frage, warum wir von ihm keine politischen Statements zu Antisemitismus oder Homophobie hören, ähnlich: Er sei davon überzeugt, „dass zunächst das Kerngeschäft Fußball funktionieren muss, um glaubwürdig andere Felder besetzen zu können“. In dieser Aussage zeigt sich die Unkenntnis der Bedeutung von Nachhaltigkeit im Fußball, denn sie IST das Kerngeschäft. Eine verantwortliche Verbandsführung und das Konzept der Nachhaltigkeit sind untrennbar miteinander verbunden, denn es geht um die Zukunftssicherung aller Einheiten, die dieses System prägen. Sein Vorgänger Dr. Theo Zwanziger hat das immer wieder betont. Was ihn als DFB-Präsidenten aber auch auszeichnete, war auch eine entsprechende Selbstbindung (Commitment), die aus dem „Ja“ zur eigenen Aufgabe resultierte, aus dem Gefühl und der Überzeugung, für Entscheidungen und Konsequenzen verantwortlich zu sein.

Und das vermissen Sie bei seinem Nachfolger?

Hildebrandt: Als die Commerzbank und der DFB am 2. Mai 2012 ihre Premium-Partnerschaft verlängerten, betonte Wolfgang Niersbach, dass bei einer erfolgreichen Partnerschaft „Kontinuität und Nachhaltigkeit eine entscheidende Rolle“ spielen. Das war bislang die einzige konkrete Aussage, die ich zum Thema von ihm gefunden habe. Im Verlauf des Entstehungsprozesses des DFB-Nachhaltigkeitsberichts fragte ich mehrfach nach einem Commitment des DFB-Präsidenten und erhielt niemals eine Antwort. Das Vorwort im Nachhaltigkeitsbericht ist kein Commitment.

„Ich bin konservativ im wahrsten Sinne des Wortes“, sagte Wolfgang Niersbach in seiner Antrittsrede. Wie passt das mit einem modernen Nachhaltigkeitsmanagement zusammen?

Hildebrandt: Konservativ zu sein, ist an sich nichts Schlechtes, denn jede dynamische Organisation braucht auch eine gewisse Kontinuität und stabilisierende Elemente. Wenn Tradition allerdings mit Archiv verwechselt wird, ist das Überleben eines Systems gefährdet - etwas, das „immer so“ gemacht wurde, wird irgendwann nicht mehr funktionieren. Nur Organisationen, die sich fortwährend infrage stellen und auch revolutionäre Momente als Auslöser von Veränderungen zulassen, bleiben stabil. Dabei kann ein professionelles Nachhaltigkeitsmanagement ein wichtiger Wegweiser sein. Leider blieben meine Fragen, die ich im Prozess der Berichterstattung dem DFB stellte, unbeantwortet: Hat der DFB Meilensteine für die Formulierung und Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie benannt? Welche Rolle ergibt sich daraus für das Controlling? Wie kann dies in der Praxis organisiert werden? Wie werden Informationen in die Controlling- und Entscheidungsprozesse integriert? Wie werden Ziele und geeignete Wirkungsindikatoren bestimmt, um deren Umsetzung zu kontrollieren? Was wird konkret unternommen, um bereits im Berichtszeitraum ein Kennzahlensystem aufzubauen?

Kennzahlen ermöglichen, konkrete Nachhaltigkeitsziele festzulegen und quantifizierbar zu machen?

Hildebrandt: Ja, werden sie auf Organisationsebenen gebildet (Prozesse), eignen sie sich vor allem als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument für die jeweiligen Fachabteilungen. Das ist professionelles Nachhaltigkeitsmanagement – dagegen stehen die Aussagen von Wolfgang Niersbach aus dem FOCUS: „Wir haben soeben einen Vertrag mit der Allianz geschlossen. Der Versicherungskonzern ist für fünf Jahre Namenssponsor der Frauen-Bundesliga. Ich habe aber auch mit Thomas Hitzlsperger gesprochen, als er mit seiner Homosexualität an die Öffentlichkeit ging. Und im Vorfeld des NSU-Prozesses habe ich einen Brief an 26.000 Vereine geschickt, in dem ich zum gemeinsamen Engagement gegen rechts aufgerufen habe.“ Das sind lediglich Aufzählungen von Einzelmaßnahmen, die wie eine Rechtfertigung wirken: „Aber wir tun doch etwas.“ Etwas reicht aber nicht, denn nur Kontinuität und wirksame Strategien können diesen Maßnahmen ein Fundament geben, damit sie nicht verpuffen. Gesellschaftspolitik gehört dabei immer zum Kerngeschäft. Nach seinen Aufzählungen im FOCUS schickt Wolfgang Niersbach noch die Bemerkung hinterher: „Ich dränge jedoch nicht permanent in die Öffentlichkeit.“ Aber es wäre die Pflicht eines Präsidenten in einem solchen Amt, in die Öffentlichkeit zu gehen und auch zu den relevanten gesellschaftlichen Themen, die untrennbar mit dem Fußball verbunden sind, Stellung zu beziehen.

Es fehlt also an fehlenden Management- und Kommunikationsstrukturen im Bereich Nachhaltigkeit?

Hildebrandt: Mit dem Blick von außen: ja. Im System selbst wird ihr Fehlen aber sicher nicht von Relevanz sein, denn wer tut, was er immer schon getan hat, wird Neues nicht vermissen und nicht zulassen. Um ein Nachhaltigkeitsmanagement adäquat umsetzen und implementieren zu können, ist jedoch eine langfristige und damit strategische Ausrichtung unerlässlich.

Welche Rolle spielte die DFB-Kommission Nachhaltigkeit?

Hildebrandt: Der DFB-Bundestag fasste den Beschluss zur Einrichtung der Kommission Nachhaltigkeit, dessen konstituierende Sitzung am 22./23. Oktober 2010 in Frankfurt stattfand. Die Mitglieder des Gremiums kamen aus verschiedensten Bereichen des öffentlichen Lebens wie der Zivilgesellschaft, Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Kultur und dem DFB-Hauptamt. Zum Gremium gehörten u. a. die Witwe des ehemaligen Nationaltorwarts und Vorsitzende der Robert-Enke-Stiftung Teresa Enke, die für den Bereich Depression, Prävention Missbrauch zuständig war, Claudia Roth für Bereich Klima und Umwelt, Tanja Walther-Ahrens, Delegierte der European Gay and Lesbian Sport Federation beim europäischen Netzwerk Football against Racism in Europe (FARE) und erste Frau Präsidium des Berliner Fußball-Verbands für Diversity-Themen und Bildung, aber auch Wolfgang Watzke, Geschäftsführer der DFB-Stiftungen Sepp Herberger und Egidius Braun für den Bereich Soziale Verantwortung. Diese heterogene Zusammensetzung gewährleistete, dass neue Denkansätze entwickelt und Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wurden. Es kommt noch die weise Erkenntnis von Wilhelm Busch hinzu: „Wer zusieht, sieht mehr, als wer mitspielt.“

Die DFB-Nachhaltigkeitskommission gibt es nicht mehr. War das eine Sackgasse?

Hildebrandt: Kein Versuch bleibt ohne Folgen, und wenn es am Ende „nur“ darum geht, Türen aufzustoßen, um frische Luft in ein geschlossenes System zu lassen. Die DFB-Kommission Nachhaltigkeit hatte zu Beginn das Potenzial einer großen Hebelwirkung, die allerdings nach dem Präsidiumswechsel nachließ. Um dem Thema die entsprechende Relevanz zu geben, hätte es auch vom Nachfolger zur obersten Führungsaufgabe erklärt werden müssen. Der fachliche Dialog mit den Kommissionsmitgliedern und Abteilungsvertretern wäre dann ein wichtiger Schritt zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Themas im Verband gewesen, in dem Dimensionen der Nachhaltigkeit definiert, aber keine Nachhaltigkeitsstrategie erarbeitet wurde (der DFB-Bericht ist keine Strategie). Auch wenn es nicht primäre Aufgabe der Kommission war, Programme, Ziele und Maßnahmen praktisch umzusetzen, sondern Teil der unternehmerischen Verantwortung der operativen Einheiten ist, so waren die Zusammensetzung und der gemeinsame Austausch an sich schon ein nachhaltiger Ansatz. Weil es um das Verbindende und nicht das Trennende ging, weil es das ursprüngliche Anliegen von Theo Zwanziger war, Wissen zu bündeln und zu teilen sowie externe Sichten in den Prozess der Organisationsentwicklung zu integrieren. Die Kommission Nachhaltigkeit wurde zum DFB-Bundestag am 25. Oktober 2013 aufgelöst, da sie mit der Veröffentlichung des Nachhaltigkeitsberichts nach Ansicht des Verbandes „ihre wichtigste Aufgabe - die Sichtung, Prüfung und Darstellung sämtlicher Nachhaltigkeitsaktivitäten“ - abgeschlossen hat. Diese „Aufgabe“ wurde erst im Nachgang auf den Bericht reduziert – zu Beginn ging es um das Gesamtthema, das Big Picture, das mit der Zeit immer mehr schrumpfte und in Einzelthemen zerfiel, die nun in internen Steuerungs- und Arbeitsgruppen weiter protokollarisch „behandelt“ werden. Damit wird eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Themas Nachhaltigkeit deutlich eingeschränkt und die Herzensträgheit einer Organisation, die offen und lebendig sein sollte, verstärkt.

Sie sagen, dass der DFB auf gesellschaftliche Veränderungsprozesse reagieren muss, um entwicklungs- und lernfähig zu bleiben. Was fordern Sie konkret?

Hildebrandt: Professionelles Nachhaltigkeitsmanagement ist eine enorme Chance für Organisationssysteme, in der viele Initiativen, Projekte, Steuerungs- und Arbeitsgruppen häufig noch unvernetzt nebeneinander stehen. Sie lassen sich nicht beeinflussen, indem ein kleiner Bestandteil des Systems verändert wird – es müssen alle Bestandteile berücksichtigt sowie Arbeitsweisen, Strukturen sowie Werte und Ziele auf sich verändernde Herausforderungen abgestimmt sein. Eine Organisation braucht wie ein Organismus gut funktionierende Formwechsel- und Informationswechselprozesse, um erfolgreich zu überleben. Das, was erhaltenswert ist, kann nicht durch Festhalten bewahrt werden, sondern nur im Wandel, bei dem es vor allem um das „Wie“ nachhaltiger Prozesse geht. Jürgen Klinsmann sagte einmal: „Try and you will see!“ Er sagte nicht: „Das ist unmöglich, das haben wir noch nie so gemacht.“ Nicht ohne Grund wird in den Medien von seinem „Konzept der Nachhaltigkeit“ gesprochen.

Abschließende Frage: Was lässt sich aus den beschrieben Erfahrungen lernen? Was bleibt?

Hildebrandt: Die Erkenntnis von Gustav Heinemann: „Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte.“

Wir danken Ihnen herzlich für das Gespräch!