Tipps zur Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen

Die Einbindung von Nachhaltigkeit im Unternehmen hat nur dann Erfolg und erzielt Glaubwürdigkeit, wenn das Vorgehen strukturiert ist. Wichtig ist daher ein klares Konzept sowie eine eindeutige Anbindung an das jeweilige Kerngeschäft. Alles andere wirkt unecht und aufgesetzt. Die Fachautorin Yvonne Glock schreibt dazu: „Der Grundgedanke der strategischen CSR besteht darin, dass CSR nicht losgelöst vom Kerngeschäft übernommen wird, sondern einen direkten Bezug zum Geschäftsmodell des Unternehmens aufweisen soll. Das heißt, dass sie im Einklang mit den ökonomischen Zielen steht. Daher ist die Auswahl und Gestaltung der CSR-Aktivitäten aufbauend auf der eigenen Wertschöpfungskette und den vorhandenen Ressourcen zu treffen und zu gestalten.“ Für die konkrete Ausarbeitung zeigt die Erfahrung, dass drei Regeln beachtet werden sollten:

1. Interdisziplinäre Teams

Man muss keine eigene CSR-Abteilung ins Leben rufen. Es macht auch Sinn, die „richtigen Leute“ an einen gemeinsamen Tisch zu bringen und eine Arbeitsgruppe zu bilden. Neben den persönlichen Kompetenzen können so auch die Kompetenzen des Teams genutzt werden. „Über die Vermittlung von Fachkenntnissen hinaus spielen sowohl generelle als auch spezifische Soft skills und die Gestaltungskompetenz für interdisziplinäre Projekte eine wesentliche Rolle“ sagen Prof. Stefan Schaltegger und Dr. Holger Petersen von der Leuphana Universität.

Beim Energieversorger E.ON werden dazu die konzernweiten Nachhaltigkeitsaktivitäten vom Chief Sustainability Officer geleitet. Mit dem Ziel, dem Thema Nachhaltigkeit auf Top-Managementebene bei E.ON ein noch stärkeres Gewicht zu geben, hat 2013 Jørgen Kildahl – Mitglied des Vorstands der E.ON SE und verantwortlich für Internationales Wachstum, Einkauf und Nachhaltigkeit – die Funktion des Chief Sustainability Officers (CSO) übernommen. Als CSO hat Jørgen Kildahl auch den Vorsitz des 2013 bei E.ON neu eingerichteten Sustainability Governance Council (SGC) inne. Das SGC ist das zentrale Gremium zur Steuerung und Überwachung der Nachhaltigkeit bei E.ON. Es entscheidet über die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsaktivitäten und -ziele, Richtlinien und Initiativen, überwacht ihre entsprechende Umsetzung und treibt diese voran. Zum Stand seiner Arbeit berichtet das Council halbjährlich an den Vorstand. Das SGC trifft sich mindestens zweimal jährlich. Je nach Bedarf werden außerplanmäßige Sitzungen einberufen.

2. Veränderungen nicht als Gefahr, sondern als Chance begreifen

Wer sich auf Nachhaltigkeit „einlässt“, der muss bereit sein, eine offene Unternehmenskultur zu pflegen. Das fällt nicht jedem leicht: „Viele Unternehmen fürchten, zu viel "nackte Haut“ zu zeigen, sich also besonders angreifbar zu machen, wenn sie "gute Taten“ – oder nennen wir es überdurchschnittliches gesellschaftliches Engagement – öffentlich kommunizieren. Vergessen wird dabei oft, dass Transparenz von der zunehmend kritischen Öffentlichkeit – den Konsumenten, der Zivilbevölkerung oder etwa von den Aktionären bei börsennotierten Unternehmen – aktiv nachgefragt wird“, sagt Marisa Mühlböck von der Wirtschaftskammer Österreich.

Zurück zum Beispiel E.ON: Auch dort hat man CSR als Handlungsnotwendigkeit ausgemacht, um auf sich wandelnde Einstellungen und Erwartungen zu reagieren. Ein wesentliches Mittel hierzu ist ein umfassendes, sogenanntes „extra-finanzielles Reporting“: Steigende Transparenz- und Detailanforderungen der Öffentlichkeit spiegeln sich etwa in fortgeschriebenen Berichtsstandards – beispielsweise in der neuen Richtlinie der Global Reporting Initiative (GRI). Steigende Ansprüche der Investoren zeigen sich beispielsweise bei der Erhebung zum Dow Jones Sustainability Index (DJSI).

Das Sustainability Governance Council (SGC) wiederum unterstützt aktiv das Risikomanagement, indem mögliche nichtfinanzielle Risiken diskutiert und Handlungsempfehlungen oder -anweisungen für die Unternehmenseinheiten, das Risikokomitee und den Vorstand ausgesprochen werden. Dabei handelt es sich um Risiken, die Auswirkungen auf den Konzern haben können, jedoch nicht durch die vom Risikokomitee festgelegten Prozesse unmittelbar quantifiziert werden.

3. Eindeutige Regeln einführen und durchsetzen

Über unternehmerische Verantwortung kann und muss man reden. Vor allem aber muss danach handeln. Erst dieser Schritt schafft Glaubwürdigkeit. In jedem Fall zentral ist daher die Festlegung und Durchsetzung von Regeln. Im englischsprachigen Raum herrscht hier das Prinzip der Workshops und der Schulungen vor. Hierzulande erfolgt die Regeleinführung eher über Richtlinien und Dienstanweisungen. Davon gibt es in Unternehmen viele, und CSR führt eine Reihe weiterer Regeln ein. Dazu zählen etwa das Bekenntnis zu den zehn Prinzipien des „Global Compacts“, Erklärungen zum Deutschen Corporate Governance Kodex, Compliance-Richtlinien, Grundsätze für eine verantwortungsvolle Beschaffung etc.

Auch bei E.ON haben Konzernrichtlinien Anweisungscharakter und werden durch den Vorstand der E.ON SE erlassen. Sie definieren die operativen Rahmenbedingungen und Mindeststandards der Geschäftsprozesse und werden kontinuierlich überprüft. Die Vorstände beziehungsweise die Geschäftsführungen der einzelnen Konzerngesellschaften nehmen die Richtlinien an und veranlassen die Umsetzung; dies melden sie an den E.ON-Vorstand zurück. Dieses Vorgehen schließt alle Einzelgesellschaften, an denen man die Mehrheit der Anteile hält, sowie Projekte und Teilhaberschaften, in denen E.ON operative Verantwortung trägt, ein. Auch Vertragspartner und Lieferanten sind aufgefordert, die hauseigenen Mindeststandards zu erfüllen. In Joint Ventures mit gleichberechtigten Partnern gelten die Konzernrichtlinien nicht automatisch, doch es werden auf deren Basis den lokalen Gegebenheiten angepasste Richtlinien verhandelt und erlassen. Nach den bisherigen Erfahrungen von E.ON – zum Beispiel in der Türkei – suchen Joint-Venture-Partner explizit die deutsche Expertise etwa zu Themen der Arbeitssicherheit.