Publikationen
Proaktivität versus Loyalität
Eine aktuelle Studie unter Mitwirkung der Cass Business School untersucht den Zusammenhang von Performance-Management und Mitarbeiter-Engagement in multinationalen Unternehmen. Dabei wurden vier unterschiedliche Typen von Mitarbeiterengagement und deren Auslöser identifiziert.
11.01.2012
Foto: BSH
Die von der Stiftung Society for Human Resource Management (SHRM) finanzierte Untersuchung wurde geleitet von Professor Dr. Veronica Hope Hailey von der Cass Business School, Teil der City University University London, Dr. Elaine Farndale und Professor Dr. Marc van Veldhoven von der Tilburg University und Professor Dr. Clare Kelliher von der Cranfield School of Management.
Die vier Dimensionen von Mitarbeiter-Engagement:
Mitarbeiter mit einem großen allgemeinen Engagement für ihre Arbeitsstelle fühlen sich wohl mit ihrer Arbeit und begeistern sich für ihre Stelle, arbeiten aber nicht unbedingt hart.
Mitarbeiter, die ein allgemeines Engagement für ihr Unternehmen zeigen, sind zufrieden mit ihrem Arbeitgeber, fühlen sich emotional dem Unternehmen zugehörig und sind ausgezeichnete Markenbotschafter, was aber nicht zwingend auch zu einer hohen Produktivität führt.
Mitarbeiter mit einem großen aktiven Engagement für Ihre Arbeitsstelle sind motiviert, sich selbst weiterzuentwickeln, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen, sind jedoch ihrer Firma gegenüber nicht unbedingt loyal eingestellt.
Und Mitarbeiter, die ein aktives Engagement für ihr Unternehmen zeigen, benennen proaktiv Probleme innerhalb des Unternehmens und machen Verbesserungsvorschläge, was allerdings nicht unbedingt mit einer hohen Wertschätzung oder einer hohen Loyalität dem Unternehmen gegenüber einhergeht.
Die Forscher haben zwischen 2009 und 2011 vier multinationale Unternehmen in Großbritannien, den Niederlanden, Indien und China untersucht, darunter GKN, AkzoNobel und Tesco HSC. Die Untersuchung bringt hervor, dass bestimmte Facetten des Leistungsmanagements diese unterschiedlichen Typen von Engagement begünstigen. Mithilfe der Untersuchungsergebnisse können Unternehmen den Fokus ihres Leistungsmanagements je nach angestrebtem Mitarbeiter-Engagement und Kontext ihrer Aktivität ausrichten.
Unterschiedliche Bedürfnisse von Arbeitgebern
Beispielsweise möchten Arbeitgeber aus hochspezialisierten Sektoren, die mit einem kleinen Pool von Talenten aktiv sind, möglicherweise das allgemeine Engagement für die Arbeitsstelle und für das Unternehmen fördern, um die Loyalität zu erzielen, die es ihnen ermöglicht, diese Mitarbeiter zu halten. Die Studie zeigt, dass in China und Indien ein hohes Maß an allgemeinem Engagement für die Arbeitsstelle bei potenziellen Mitarbeitern gewünscht wird.
Arbeitgeber, die in Arbeitsmärkten mit einer höheren Verfügbarkeit von qualifizierten Kräften tätig sind, möchten möglicherweise das aktive Engagement für die Stelle und das Unternehmen fördern, so dass sich die Mitarbeiter motiviert fühlen, herausragende Ergebnisse zu erzielen. In Großbritannien und den Niederlanden schätzen Arbeitgeber in diesen Arbeitsmärkten ein aktives Engagement von Angestellten höher ein, so das Studienergebnis.
Professor Hope Hailey kommentiert: „Ein aktives Engagement, sprich: Proaktivität, ist aus Leistungsperspektive nützlich, während das allgemeine Engagement, also die Begeisterung für die Stelle und das Unternehmen, dazu beiträgt, eine angenehmere Umgebung zu schaffen, was möglicherweise Mitarbeiter hält und andere Vorteile mit sich bringt. Es hängt ganz davon ab, was Sie anstreben und dies hängt wiederum vom Arbeitsmarkt ab, in dem Sie tätig sind."
Was begünstigt die verschiedenen Formen von Engagement?
Angestellte, die ihre Arbeitsauslastung als hoch wahrnehmen, zeigen ein geringeres allgemeines Engagement für das Unternehmen, so das Untersuchungsergebnis. Ein Gefühl von hohem Produktionsdruck und Arbeitspensum, das den Mitarbeitern suggeriert, dass viel von ihnen verlangt wird, ist aber mit einem höheren Grad an aktivem Engagement für die Arbeitsstelle oder das Unternehmen verbunden. Mitarbeiter waren proaktiver, hatten jedoch nicht unbedingt ein positiveres Gefühl ihrer Stelle oder ihrem Unternehmen gegenüber.
Mitarbeiter, die im Leistungsmanagement-Prozess einen Sinn für Gerechtigkeit und Fairness erkennen, sind zu einem höheren allgemeinen Engagement für ihre Stelle und das Unternehmen bereit (sie sind leidenschaftlich und glücklich in ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen). Allerdings zeigen sie kein besonders ausgeprägtes aktives Engagement auf Verhaltensebene, das heißt sie sind weniger proaktiv.
Viele der von den Angestellten geschätzten Angebote (zum Beispiel Beförderung, Schulung, Prämien) wirken sich auf allen Ebenen des Mitarbeiter-Engagements aus, außer auf das aktive Engagement für das Unternehmen.
Immer dann, wenn Mitarbeiter in die Zielsetzungen ihres Unternehmens einbezogen werden, zeigen sie ein höheres allgemeines Engagement für ihre Arbeitsstelle und das Unternehmen, was darauf schließen lässt, dass Mitarbeiter mehr Begeisterung für ihre Stelle und das Unternehmen entwickeln, wenn sie an der Festlegung ihrer eigenen Ziele beteiligt sind.
Eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen (mehr Feedback, Autonomie, Schulungen, persönliche Weiterentwicklung und Aufgabenvielfalt) wirkt auf alle Dimensionen des Engagements positiv. Und auch ein höheres Maß an Ressourcen in Form von sozialer Unterstützung und Unterstützung von den direkten Vorgesetzten, Kollegen und Führungskräften, wirkt sich auf alle Formen des Mitarbeiterengagements aus.
Untersuchungsmethode
Die Forschungsmethode umfasste zwei Arten von Datenerhebung: qualitative halbstrukturierte Interviews und Fokusgruppen (einschließlich 42 Personal- und Unternehmensmanager) sowie ein Online-Fragebogen. Die in die Stichprobe aufgenommenen Mitarbeiter mussten mindestens einmal den Leistungsmanagement-Prozess durchlaufen haben und in der Lage sein, einen Online-Fragebogen in Englisch auszufüllen.
Insgesamt gingen 964 Antworten auf die 1.268 per E-Mail versandten Einladungen zur Teilnahme an der Umfrage ein. Dies entspricht einer Antwortrate von 76 Prozent. In demographischer Hinsicht umfasst die Stichprobe vor allem Fachkräfte und Personal des mittleren Managements.
Die vier Dimensionen von Mitarbeiter-Engagement:
Mitarbeiter mit einem großen allgemeinen Engagement für ihre Arbeitsstelle fühlen sich wohl mit ihrer Arbeit und begeistern sich für ihre Stelle, arbeiten aber nicht unbedingt hart.
Mitarbeiter, die ein allgemeines Engagement für ihr Unternehmen zeigen, sind zufrieden mit ihrem Arbeitgeber, fühlen sich emotional dem Unternehmen zugehörig und sind ausgezeichnete Markenbotschafter, was aber nicht zwingend auch zu einer hohen Produktivität führt.
Mitarbeiter mit einem großen aktiven Engagement für Ihre Arbeitsstelle sind motiviert, sich selbst weiterzuentwickeln, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen, sind jedoch ihrer Firma gegenüber nicht unbedingt loyal eingestellt.
Und Mitarbeiter, die ein aktives Engagement für ihr Unternehmen zeigen, benennen proaktiv Probleme innerhalb des Unternehmens und machen Verbesserungsvorschläge, was allerdings nicht unbedingt mit einer hohen Wertschätzung oder einer hohen Loyalität dem Unternehmen gegenüber einhergeht.
Die Forscher haben zwischen 2009 und 2011 vier multinationale Unternehmen in Großbritannien, den Niederlanden, Indien und China untersucht, darunter GKN, AkzoNobel und Tesco HSC. Die Untersuchung bringt hervor, dass bestimmte Facetten des Leistungsmanagements diese unterschiedlichen Typen von Engagement begünstigen. Mithilfe der Untersuchungsergebnisse können Unternehmen den Fokus ihres Leistungsmanagements je nach angestrebtem Mitarbeiter-Engagement und Kontext ihrer Aktivität ausrichten.
Unterschiedliche Bedürfnisse von Arbeitgebern
Beispielsweise möchten Arbeitgeber aus hochspezialisierten Sektoren, die mit einem kleinen Pool von Talenten aktiv sind, möglicherweise das allgemeine Engagement für die Arbeitsstelle und für das Unternehmen fördern, um die Loyalität zu erzielen, die es ihnen ermöglicht, diese Mitarbeiter zu halten. Die Studie zeigt, dass in China und Indien ein hohes Maß an allgemeinem Engagement für die Arbeitsstelle bei potenziellen Mitarbeitern gewünscht wird.
Arbeitgeber, die in Arbeitsmärkten mit einer höheren Verfügbarkeit von qualifizierten Kräften tätig sind, möchten möglicherweise das aktive Engagement für die Stelle und das Unternehmen fördern, so dass sich die Mitarbeiter motiviert fühlen, herausragende Ergebnisse zu erzielen. In Großbritannien und den Niederlanden schätzen Arbeitgeber in diesen Arbeitsmärkten ein aktives Engagement von Angestellten höher ein, so das Studienergebnis.
Professor Hope Hailey kommentiert: „Ein aktives Engagement, sprich: Proaktivität, ist aus Leistungsperspektive nützlich, während das allgemeine Engagement, also die Begeisterung für die Stelle und das Unternehmen, dazu beiträgt, eine angenehmere Umgebung zu schaffen, was möglicherweise Mitarbeiter hält und andere Vorteile mit sich bringt. Es hängt ganz davon ab, was Sie anstreben und dies hängt wiederum vom Arbeitsmarkt ab, in dem Sie tätig sind."
Was begünstigt die verschiedenen Formen von Engagement?
Angestellte, die ihre Arbeitsauslastung als hoch wahrnehmen, zeigen ein geringeres allgemeines Engagement für das Unternehmen, so das Untersuchungsergebnis. Ein Gefühl von hohem Produktionsdruck und Arbeitspensum, das den Mitarbeitern suggeriert, dass viel von ihnen verlangt wird, ist aber mit einem höheren Grad an aktivem Engagement für die Arbeitsstelle oder das Unternehmen verbunden. Mitarbeiter waren proaktiver, hatten jedoch nicht unbedingt ein positiveres Gefühl ihrer Stelle oder ihrem Unternehmen gegenüber.
Mitarbeiter, die im Leistungsmanagement-Prozess einen Sinn für Gerechtigkeit und Fairness erkennen, sind zu einem höheren allgemeinen Engagement für ihre Stelle und das Unternehmen bereit (sie sind leidenschaftlich und glücklich in ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen). Allerdings zeigen sie kein besonders ausgeprägtes aktives Engagement auf Verhaltensebene, das heißt sie sind weniger proaktiv.
Viele der von den Angestellten geschätzten Angebote (zum Beispiel Beförderung, Schulung, Prämien) wirken sich auf allen Ebenen des Mitarbeiter-Engagements aus, außer auf das aktive Engagement für das Unternehmen.
Immer dann, wenn Mitarbeiter in die Zielsetzungen ihres Unternehmens einbezogen werden, zeigen sie ein höheres allgemeines Engagement für ihre Arbeitsstelle und das Unternehmen, was darauf schließen lässt, dass Mitarbeiter mehr Begeisterung für ihre Stelle und das Unternehmen entwickeln, wenn sie an der Festlegung ihrer eigenen Ziele beteiligt sind.
Eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen (mehr Feedback, Autonomie, Schulungen, persönliche Weiterentwicklung und Aufgabenvielfalt) wirkt auf alle Dimensionen des Engagements positiv. Und auch ein höheres Maß an Ressourcen in Form von sozialer Unterstützung und Unterstützung von den direkten Vorgesetzten, Kollegen und Führungskräften, wirkt sich auf alle Formen des Mitarbeiterengagements aus.
Untersuchungsmethode
Die Forschungsmethode umfasste zwei Arten von Datenerhebung: qualitative halbstrukturierte Interviews und Fokusgruppen (einschließlich 42 Personal- und Unternehmensmanager) sowie ein Online-Fragebogen. Die in die Stichprobe aufgenommenen Mitarbeiter mussten mindestens einmal den Leistungsmanagement-Prozess durchlaufen haben und in der Lage sein, einen Online-Fragebogen in Englisch auszufüllen.
Insgesamt gingen 964 Antworten auf die 1.268 per E-Mail versandten Einladungen zur Teilnahme an der Umfrage ein. Dies entspricht einer Antwortrate von 76 Prozent. In demographischer Hinsicht umfasst die Stichprobe vor allem Fachkräfte und Personal des mittleren Managements.
Quelle: UD / pm
