Diversity Management

Nicht zuletzt im Lieferkettenmanagement wird die Fähigkeit zur produktiven Zusammenarbeit mit Menschen verschiedener Kulturen, Arbeits- und Lebensweisen zu einer zentralen unternehmerischen Herausforderung. Dabei erkennen nicht nur große multinationale (MNU) sondern auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer mehr den Wert vielfältiger Fähigkeiten und Talente in ihrer Belegschaft und darüber hinaus.

Gleichzeitig steht die Anerkennung von Diversity im engen Zusammenhang mit der Realisierung von Gleichberechtigung und Anti-Diskriminierung und ist somit wichtiger Teil der unternehmerischen Verantwortung für die Menschenrechte, wie sie in den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte formuliert ist.

Um Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen aufzuzeigen und Herausforderungen
für MNU und KMU in diesem Bereich zu besprechen, bearbeitete das Deutsche Global Compact Netzwerk (DGCN) 2012 das Schwerpunktthema Diversity. Als Element eines menschenrechtskonformen, sozial verantwortlichen unternehmerischen Handelns baut das DGCN-Jahresthema Diversity auf den bisherigen Diskussionen zum Themenkomplex „Wirtschaft und Menschenrechte” auf.

Welche Bedeutung hat „Diversity”?

„Diversity” wird im Deutschen zumeist mit „Vielfalt” übersetzt und bezieht sich auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede unter den Mitarbeitern einer Organisation. Dabei wird oft zwischen „Managing Diversity” und „Diversity Management” unterschieden. Während beim „Managing Diversity” Unterschiedlichkeiten im Unternehmen festgestellt und Maßnahmen zum Schutz von Minderheiten ergriffen werden (reaktiv), ist das gezielte Diversity Management zu einem wichtigen Instrument in Unternehmen geworden.

Ziel ist hierbei nicht nur die Realisierung von Chancengleichheit am Arbeitsplatz, sondern auch die Schaffung eines positiven und produktiven Arbeitsklimas und die konstruktive Nutzung der vorhandenen personellen Vielfalt im Unternehmen (proaktiv). Ursprünglich als Personalmanagement-Strategie entwickelt ist Diversity Management heute im breiteren Kontext globaler Wirtschaftsbeziehungen ein bedeutendes Element strategischer und sozial nachhaltiger Unternehmensführung.

Seit seiner Entstehung in den 1970er Jahren in den USA haben sich Ziel und Ausrichtung des Diversity-Ansatzes verändert. Während in den 1990er Jahren der Schwerpunkt noch hauptsächlich auf der Anerkennung von Vielfalt und Verschiedenheit lag, geht es in der aktuellen Diskussion vermehrt darum, das „Nebeneinander” von Verschiedenheit in ein handlungsorientiertes „Miteinander” umzuwandeln. Aus diesem soll eine Organisationskultur werden, in der Vielfalt möglich ist, geschätzt und auch genutzt wird. Dazu müssen Bedingungen geschaffen werden, unter denen Beschäftigte ihre jeweiligen Talente und Fähigkeiten einbringen können, ohne sich dabei zu stark an eine vorgegebene Norm anpassen zu müssen. Das bedeutet z. B., dass flexible Arbeitszeiten ermöglicht werden, um Beschäftigte mit minderjährigen Kindern oder pflegebedürftigen Eltern nicht zu benachteiligen. Flexible Arbeitszeitregelungen können ebenso eingerichtet werden, um Menschen mit verschiedenem Glaubenshintergrund die Einhaltung religiöser Feste und Feiertage zu ermöglichen.

Die Vielfalt eines Menschen definiert sich über drei Dimensionen (siehe Abb. 1): Merkmale wie Geschlecht, Alter, körperliche und geistige Fähigkeiten, ethnische Herkunft, Religionszugehörigkeit bzw. Weltanschauung und sexuelle Orientierung gehören zur „inneren Dimension”. Variationen in Lebens- und Arbeitsstilen sowie unterschiedliche Bildungs- und biographische Hintergründe gehören der äußeren Dimension an. Schließlich werden durch die „organisationale Dimension” Zugehörigkeiten innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation beschrieben.

Die Vorteile von Vielfalt

Diversity Management befasst sich nicht allein mit dem Schutz und der Gleichberechtigung von Minderheiten und strukturell benachteiligten Gruppen sondern vor allem mit der Nutzbarmachung von Vielfalt. Selbstverständlich hilft der Diversity-Ansatz, rechtliche Bestimmungen zur Anti-Diskriminierung einzuhalten und damit einen ersten wichtigen Schritt zu deren Umsetzung zu tun. Diversity Management geht jedoch über die reine Minimierung rechtlicher Risiken hinaus und stellt die Vorteile für Unternehmen, Menschen und Gesellschaft in den Mittelpunkt.

Diversity Management wird im Kontext der meisten OECD-Länder als Instrument verwendet, mit dessen Hilfe Unternehmen sich wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Trends anpassen und diese produktiv nutzen können. Die in ethnischer und kultureller Hinsicht vielfältiger werdenden Gesellschaften verlangen von Unternehmen, dass sie sich den Herausforderungen und Chancen von Diversity stellen, nicht zuletzt auch, um neue Marktchancen und die Potentiale von Diversity zu nutzen. Dies wird durch professionelles Diversity Management ermöglicht, etwa indem mit Hilfe umfassender Kenntnisse verschiedener Sprachen und regional-kultureller Hintergründe ein breiteres Spektrum an Produkten und Dienstleistungen zielgruppenspezifisch entwickelt und angeboten werden kann.

Die ethnisch und kulturelle Vielfalt ist durchaus kein alleiniges Merkmal westlicher
Industriegesellschaften – im Gegenteil: So zählt beispielsweise Indien zu den kulturell,
sprachlich und ethnisch vielfältigsten Ländern der Erde. Darüber hinaus finden Migrationsströme nicht nur von Süden nach Norden, sondern in ebenfalls großem Ausmaß auch zwischen Ländern des Südens statt. Die Öffnung für Vielfalt kann daher auch Unternehmen in Schwellen- und Entwicklungsländern helfen, die Qualität und Marktgängigkeit ihrer Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen. Durch die Stärkung benachteiligter Gruppen können Unternehmen so auch zu einer positiven gesamtgesellschaftlichen Entwicklung beitragen.

Neben diverser kultureller Hintergründe und Sprachkenntnisse der Mitarbeiter können
Unternehmen auch deren Wissen über spezielle Bedürfnisse und Interessen bestimmter
Personengruppen nutzen (z. B. Eltern von Kindern mit Behinderungen). Die Erfahrungen und Sichtweisen dieser Personen als Potenzial wahrzunehmen, erweitert die Möglichkeiten, unterschiedliche Denkweisen und Problemlösungsansätze nutzbar zu machen und damit Kreativität, Produktivität und Innovation zu fördern. Organisationen mit einer vielfältigen Belegschaft verfügen daher potenziell auch über eine größere Vielfalt an Ideen und können sich damit unter Umständen schneller und flexibler auf dynamische Markt- und Kundenanforderungen einstellen. Die Beschäftigung von und Investition in strukturell benachteiligte Personengruppen hat somit einen direkten Einfluss auf die eigene Unternehmensleistung. Sie erbringt gleichzeitig einen gesamtgesellschaftlichen und gesamtwirtschaftlichen Nutzen, indem diese Personen zu kaufkräftigen Kunden und Kundinnen werden. Unternehmen, die die Vielfalt in der Belegschaft fördern, können damit zuvor benachteiligte Personengruppen unter den Beschäftigen auch zu eigenen Kunden machen.

Schließlich erhöht Offenheit für verschiedene (Arbeits-)Kulturen und Talente Unternehmen die Attraktivität für junge Fach- und Führungskräfte. Durch aktives Talentmanagement und die Wertschätzung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kann zudem die Bindung an das Unternehmen erhöht werden.

Umsetzung von Diversity Management

Um alle Möglichkeiten einer vielfältigen Belegschaft ausschöpfen zu können, muss die
Vielfalt oder dessen Mangel zuerst erkannt werden. Daher steht am Anfang der Entwicklung und Umsetzung eines individuellen Diversity-Ansatzes eine Bestandsaufnahme. Wie bei allen grundlegenden und strategischen Entscheidungen und Prozessen im Unternehmen sind auch hier Initiative und Unterstützung der Geschäftsleitung unabdinglich. Gleichzeitig baut das Konzept auf eine Bewusstseinsänderung auch bei den Beschäftigten. Das Diversity Management ist daher als langfristig angelegte Strategie zu betrachten und sollte transparent gestaltet werden, um die Unterstützung der Belegschaft zu gewinnen. Um sicher zu gehen, dass das angestrebte Ziel bzw. die Zielgruppe erreicht wird, sollte in bestimmten Abständen ein Monitoring bzw. eine Evaluierung auf der Grundlage anerkannter Indikatoren stattfinden. Diese Aufgaben sind natürlich mit gewissen Kosten, Zeit und Personalaufwand verbunden. Dies kann sich insbesondere für kleine Unternehmen, die über keine gesonderte CSR- oder Personalabteilung verfügen, als Hürde heraus stellen. Andererseits erlaubt die geringere Mitarbeiterzahl in KMU es unter Umständen eher, individuelle Talente zu fördern und Räume für Kreativität zu schaffen.

Diversity und nachhaltiges Lieferkettenmanagement

Da das Konzept des Diversity Managements zuerst in Industrieländern entwickelt und
umgesetzt wurde, ist es dort deutlich weiter verbreitet als in Entwicklungs- oder
Schwellenländern. Als ein zentrales Instrument für sozial-nachhaltiges Wirtschaften ist
es aber gerade auch im Zusammenhang mit internationalen Lieferketten relevant.
Nach den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte tragen Unternehmen
eine Verantwortung für die Achtung der Menschenrechte und eine entsprechende
Sorgfaltspflicht sowohl im eigenen unmittelbaren Verantwortungs- und Kontrollbereich
als auch in ihren Geschäftsbeziehungen. Ein wichtiges Element ist dabei der Einsatz
für Gleichberechtigung, Anti-Diskriminierung und ein grundsätzlicher Respekt für Vielfalt.
So kommt der positive Umgang mit Vielfalt nicht nur dem Unternehmen und seinen
Beschäftigten selbst, sondern auch ihrem Umfeld und der Gesellschaft im Allgemeinen
zugute. Unternehmen können an Standorten in Entwicklungs- und Schwellenländern
von vielfältigen Belegschaften und einer vielfältigen Kundenbasis profitieren
und gleichzeitig für die Überwindung sozialer Ungleichheiten eintreten.

Häufig besteht hier ein Spielraum zur Unterstützung unterrepräsentierter oder benachteiligter Gruppen, seien es Frauen, ältere Beschäftigte, Menschen mit körperlichen Einschränkungen, ethnische oder religiöse Minderheiten etc. Das Bewusstsein für solche Herausforderungen in Zulieferbetrieben sowie aktive Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt in diesen Betrieben minimieren Risiken und kann die Reputation gegenüber externen Anspruchsgruppen beispielsweise aus der lokalen Zivilgesellschaft verbessern. Wie auch bei der Förderung anderer Nachhaltigkeitsaspekte in Lieferketten, ist es sinnvoll bei der Einführung und Umsetzung von Diversity Management einen kooperativen Ansatz unter Einbindung der Zulieferer zu verfolgen. Neben der gezielten Förderung von Zulieferfirmen, die von bestimmten Minderheitengruppen oder Frauen geführt werden, können Unternehmen mit ihren Subunternehmen bzw. ausländischen Niederlassungen gemeinsam Projekte zur Umsetzung eines Diversity-Ansatzes entwickeln. Dabei gibt es keine auf alle Länder und Situationen übertragbare Vorlage, wie genau die Vielfalt in einem Unternehmen gewährleistet und entsprechend genutzt werden kann. Konkrete Maßnahmen sollten sich daher an den gesellschaftlichen, sozio-ökonomischen und kulturellen Gegebenheiten des jeweiligen Landes und den speziellen Bedürfnissen der Belegschaften orientieren. Das können beispielsweise besondere Herausforderungen im Gesundheitsbereich oder mit bestimmten religiösen Bräuchen sein.

Die jeweilige Bedeutung von unter Diversity gefassten Merkmalen und Gruppenzugehörigkeiten kann sich zwischen Ländern und Regionen stark unterscheiden. In Indien spielen beispielsweise neben dem Geschlecht und der Religion auch der Geburtsort
bzw. die regional-ethnische und sprachliche Herkunft und für Hindus die Kastenzugehörigkeit eine besondere Rolle und müssen entsprechend berücksichtigt werden. In Deutschland kann es sinnvoll sein, Parkplätze für Menschen mit Behinderungen zur
Verfügung zu stellen, während dort, wo die MitarbeiterInnen mehrheitlich nicht mit
dem Auto zur Arbeit kommen, andere Schwerpunkte sinnvoll erscheinen. Einige
Beispiele für Projekte finden sich am Ende dieses Papiers. Trotz dieser Besonderheiten
lassen sich einige idealtypische Schritte zur Umsetzung von Diversity Management
identifizieren.