Wenn das Karussell der Komplexität sowie der regulatorischen und gesellschaftlichen Anforderungen sich immer schneller dreht, müssen alle Ressourcen aktiviert werden, damit Unternehmen auf Dauer wandel- und wettbewerbsfähig bleiben. Diese Forderung entspringt der Erkenntnis, dass das Wissen, das Engagement und die kontinuierliche Weiterentwicklung aller Führungskräfte und Mitarbeitenden der Schlüssel zum Unternehmenserfolg sind.

Dass die grundsätzlichen Voraussetzungen dafür in jedem Unternehmen gegeben sind, liegt in der menschlichen Natur, wie die Neurowissenschaften uns heute lehren: Lernen, Weiterentwicklung und vertrauensvolle Beziehungen sind elementare menschliche Bedürfnisse, im privaten wie beruflichen Umfeld. Dem stehen jedoch klassisches Hierarchiedenken und straffe Führung diametral entgegen. Dennoch bleiben viele Führungskräfte alten Verhaltens- und Kontrollmustern verhaftet und haben den Sprung vom besseren Wissen zum Tun (noch) nicht vollzogen. Die globale HR-Beratung Willis Towers Watson bringt die Situation in ihrer aktuellen „Global Workforce Study“ wie folgt auf den Punkt:

Wie es ferner um die Führungskultur und das Engagement (sprich die emotionale Bindung und Einsatzfreude) der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen steht, wird regelmäßig von Anbietern wie Gallup ermittelt. Deren Studien belegen seit Jahren, dass der Anteil der voll engagierten Mitarbeiter in deutschen Unternehmen um die 15 Prozent oszilliert. Genauso groß ist der Anteil der emotional völlig entbundenen Mitarbeiter; sie haben sich innerlich vom Unternehmen verabschiedet. Das Gros von 70 Prozent zeigt lediglich eine geringe Bindung.
Gallup kalkulierte, dass mangelnde Führungsqualität die deutsche Wirtschaft über 100 Milliarden Euro kostet - Jahr für Jahr! Denn Vorgesetzte sind die Ursache Nummer eins für innere Kündigungen der Mitarbeitenden, so die Autoren .

Vorsichtig formuliert ist also noch viel Luft nach oben in Sachen Führung und Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur – Treiber für Wandel sowie operativen und finanziellen Erfolg

Der amerikanische Managementvordenker Peter Drucker soll vor vielen Jahren gesagt haben:

Er sollte recht behalten. Dass die Kultur einer Organisation grundlegender Treiber für ihren operativen und finanziellen Erfolg ist, gilt heute längst als gesetzt. Zahlreiche Studien belegen, dass Führungskräfte die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als HR-Thema Nummer eins betrachten . Doch es hapert an der Umsetzung. Wesentliche Hürden sehen die Führungskräfte vor allem in der Kommunikation (34 Prozent), Führung (26 Prozent) und Veränderungsbereitschaft (25 Prozent).

Nur: Liegen denn nicht genau hier die ureigensten Aufgaben der Führungskräfte? Wenn die Organisationskultur so fundamental wichtig ist für den unternehmerischen Erfolg und dies weitgehend bekannt ist, warum gehen dann so wenige Entscheider das Thema aktiv an? Ein Grund mag in dem scheinbar nebulösen, wenig greifbaren Charakter von Kultur liegen. Vielfach ist das Konstrukt – zumindest vordergründig – schwer anschlussfähig an die Vorstellungswelt vieler Entscheider, die sich an klaren Daten und Fakten orientieren (müssen). Denn was man nicht messen kann, kann man nicht managen – so die Annahme

Die gute Nachricht: Unternehmenskulturen kann man messen – und gezielt weiterentwickeln

Kultur ist gebunden an die im Unternehmen gelebten Werte. Und die kann man messen, z.B. anhand der Cultural Transformation Tools (CTT) des Barrett Values Centre. Die Betonung liegt hierbei auf "gelebten" Werten, im Gegensatz zu nurmehr "deklarierten" Werten. Erstere sind stets latent und meist unbewusst vorhanden, dafür aber sehr wirkmächtig. Kultur wird daher von Fachleuten gern als der unter der Wasseroberfläche liegende Teil eines Eisbergs beschrieben. Er entspricht ca. 7/8 seiner gesamten Masse. Der Metapher folgend steht die Spitze des Eisbergs für das beobachtbare Verhalten im Unternehmen, z.B. wie man führt, miteinander kommuniziert, Entscheidungen fällt, mit Risiken umgeht oder Dilemmata löst. Kultur ist dabei der tragende Teil all dessen, was im Unternehmen geschieht und wie. Diesen Teil sichtbar und besprechbar zu machen, ist Sinn und Zweck der CTT.

Auf diese Weise wird beispielsweise deutlich, ob ein Unternehmen die Grundlagen für eine Hochleistungskultur geschaffen hat oder ob eher Angst und Kontrolle die Oberhand haben. Deren geradezu toxische Auswirkungen auf Mitarbeitende, ja ganze Organisationen werden seit Jahren in wissenschaftlichen Publikationen oder den jährlichen Umfragen der großen Personalberatungen dokumentiert.

Wie Nachhaltigkeit auf eine Hochleistungskultur in Unternehmen einzahlt

In zukunftsfähigen Unternehmen spielen auch Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung eine wichtige Rolle. Hier erachten Führungskräfte und Mitarbeitende neben Werten wie „Ergebnisorientierung“ und „Kooperation“ auch "Umweltschutz" oder „zukünftige Generationen“ für wichtig.

Um heute und morgen wandel- und wettbewerbsfähig zu bleiben, tun Unternehmen gut daran, eine gesunde Wertebalance zu leben. Denn wenn Menschen ihre persönlichen Werte (z.B. Fairness oder Umweltbewusstsein) im Unternehmen einbringen und leben können, hat dies unmittelbare Auswirkungen auf ihre Identifikation und Einsatzfreude. Wie gesagt: In einer dynamischen vernetzten, wissens- und innovationsbasierten Wirtschaft wie der unseren ist dieses Engagement spielentscheidend.

Zukunftsfähige Organisationen sind sich ihrer Kultur bewusst und entwickeln sie systematisch weiter

Wie lässt sich eine gute Unternehmenskultur entwickeln? Dazu muss man die bestehende Kultur anhand der Wertvorstellungen des Kollektivs analysieren und besprechbar – und damit gestaltbar – machen.

Werkzeugkoffer für Kultur und Werte: Cultural Transformation Tools (CTT)

Ein hervorragendes Instrumentarium bieten die Cultural Transformation Tools (CTT) des Barrett Values Centre (z.B. Barrett, 2016; Eneroth, Tor et. al., 2017). CTT sind effektive Diagnose-, Monitoring- und Gestaltungswerkzeuge für Werte und Kultur, die sich für Individuen, Teams und Organisationen eignen. Dieser Internet-basierte Werkzeugkasten ist in 50 Sprachen verfügbar. Seit 1997 wurde er in mehr als 6000 Organisationen und bei über 3000 Führungskräften in 90 Ländern eingesetzt. Darunter befinden sich viele weltbekannte Unternehmen, große Beratungsfirmen und Universitäten.

In der praktischen Anwendung kommen die Stärken der CTT zum Tragen:

• Sie liefern mit dem Values Assessment erprobte Messinstrumente, um Werte und Kultur greifbar und besprechbar zu machen.
• Sie basieren auf dem anerkannten 7 Ebenen-Wertemodell (s.u.), das nicht nur durch ein solides theoretisches Fundament, sondern auch durch hohe Anschaulichkeit und Verständlichkeit in der praktischen Anwendung besticht.
• CTT bieten eine Bandbreite von Alignment-Tools, die die Anwender dabei unterstützen, Übereinstimmung (Alignment) zu schaffen und Störfaktoren (kulturelle Entropie) aufzulösen. Alignment bedeutet sowohl ein aktives Abstimmen als auch ein eher passives sich Ausrichten oder Anpassen.
  

In einem der nächsten Beiträge gehen wir näher auf die hohe Bedeutung der Alignments und der Gefahr der kulturellen Entropie ein.

Das 7 Ebenen-Wertemodell

Das Modell erklärt die Entwicklung unserer Werte und unser Bewusstseins anhand von sieben Ebenen. Diese Ebenen spiegeln Bedürfnisse wider:

• Eigenbedürfnisse wie Überleben (Sicherheit, Gesundheit), soziale Beziehungen (Zugehörigkeit, Loyalität, Respekt) und Selbstwert (Selbstvertrauen, Kompetenz, eigene Zuverlässigkeit).
• Wachstumsbedürfnisse wie Transformation (Anpassungsfähigkeit, lebenslanges Lernen, persönliches Wachstum).
• Gemeinschaftsbedürfnisse wie innerer Zusammenhalt (Authentizität, Ehrlichkeit, Humor und Spaß), einen Unterschied machen, d. h. den Sinn des Daseins in der eigenen Umwelt verwirklichen (seine Bestimmung leben, Intuition, Mentoring) sowie Dienen, d. h. ein dauerhaftes Erbe hinterlassen (Weisheit, Mitgefühl, Demut).

Unsere Bedürfnisse bestimmen, aus welcher Bewusstseinsebene heraus wir gegenwärtig handeln und welche Werte daher für uns wichtig sind. Denn Werte spiegeln Bedürfnisse wider: Wir wertschätzen das, dessen wir bedürfen – um z.B. Defizite abzubauen, glücklicher zu werden oder dem eigenen Selbstbild zu entsprechen.

Einige dieser Werte bezeichnen wir als ‚potenziell limitierend’, weil sie einschränkend wirken können. So z.B. der Wert „gemocht werden“: Menschen mit einem starken Bedürfnis, gemocht zu werden, gehen allzu oft Kompromisse ein, passen sich an oder beschränken sich in ihren Möglichkeiten.

Unternehmenskultur auf sieben Ebenen verorten

Das Charmante an diesem Modell ist, dass es sich nicht nur zur Verortung der Werte eines Menschen eignet. Auch die Wertekultur von Teams oder Organisationen lässt sich auf diesen sieben Ebenen einordnen.

Wie das geht und wie sich nachhaltige Entwicklungsziele im Sieben-Ebenen-Modell zuordnen lassen, das erfahren Sie in Teil zwei unserer Serie.