Vom Gott der Zerstörung und dem Perpetuum mobile der Milliardengewinne

Er wollte der bedeutendste Wirtschaftswissenschaftler, der größte Liebhaber und der beste Reiter seiner Zeit werden. Später beklagte er, dass zum Reiten zu wenig Zeit geblieben sei. Der Österreicher Joseph Schumpeter (1883 - 1950) war zu Lebzeiten kein Mann übermäßiger Bescheidenheit. Hinzu kam ein brillanter Intellekt, der die meisten Geister seiner Zeit weit hinter sich ließ. Das brachte ihm nicht nur Freunde ein. „Wachstum ist ein Prozess schöpferischer Zerstörung“, formulierte Schumpeter und erkannte damit schon früh eine zentrale Dynamik des Kapitalismus. Sein Unternehmerbegriff unterscheidet sich deshalb bis heute ganz wesentlich vom gewohnten Sprachgebrauch. Ein Unternehmer ist jemand für ihn nämlich erst dann, „wenn er eine neue Kombination durchsetzt“. Pioniergeist, Mut, der unbedingte Wille, alte Pfade zu verlassen und die Bereitschaft, Altes zu zerstören, um Neues zu erschaffen – nur das sei echtes Entrepreneurship. 

Erst dieser Prozess „schöpferischer Zerstörung“ ermögliche Wachstum und technischen Fortschritt. Dadurch werden alte Strukturen verdrängt und neue, bessere, billigere oder effizientere nehmen ihren Platz ein. Zerstörung und brutale Marktverwerfungen, wie wir sie jetzt etwa im Zuge der Corona- Krise erleben, sind in der Welt von Joseph Schumpeter keine Systemfehler, sondern notwendig, um Neues und Besseres wachsen zu lassen. Politik könne das sozial abfedern, dürfe es aber nicht verhindern, war sein Credo.

Die radikalste Form von Veränderung ist die Disruption. Hierbei werden bestehende Geschäftsmodelle nicht langsam und steuerbar vom Markt verdrängt, sondern das geschieht sehr schnell und sehr hart. Disruptive Ideen denken nicht bestehende Produkte weiter, sondern sie gehen vom Kundenbedürfnis aus und denken die Lösung mit ganz neuen Ansätzen. Schumpeter wird von vielen seiner Anhänger bis heute deshalb gern auch als Gott der Zerstörung bewundert.

Lieblingsthema auf Konferenzen 

Jeder, der eine Konferenz zu Wirtschaftsthemen besucht, kennt diesen Moment, wenn einer der Vortragenden – meist passiert das schon in der Eröffnungsrede – die Worte „Disruption“ und „Innovation“ in einem Satz fallen lässt. Ich nenne das immer den Kassandraruf (benannt nach – Sie wissen schon – Troja, Ilias, Wahrsagerin. Genau!) 

Der Sinn ist es, zunächst Angst zu erzeugen: Nichts ist mehr gewiss! Alle unsere Geschäftsmodelle sind dem Untergang geweiht! Dann kommt im zweiten Teil die Hoffnung: Es gibt Lösungen und Hilfe. Meistens in Form von Beratern, als die sich die meisten Redner dann gleich andienen. Wo einer die Karriereleiter aufsteigt, muss ein anderer sie herabklettern – zur Veränderung gehören Disruption und Zerstörung. In diesem Punkt hat Schumpeter bereist vor 100 Jahren einen ungeschminkten Blick auf unsere Ökonomie geworfen. Veränderung kennt stets Gewinner und Verlierer. Und vor Letzterem haben viele eine Heidenangst. So sehr das Neue auch fasziniert, so sehr erzeugt der Verlust des Vertrauten und angesammelter Erfahrungswerte Angst. Da flüchten sich viele nur allzu gern in Illusionen der Vergangenheit – früher war alles besser – oder fordern vom Staat Schutz und Subventionen. Der Ordnungskraft und Weitsicht der Politiker traute Joseph Schumpeter übrigens wenig zu. So soll folgendes Bonmot von ihm stammen: „Eher legt sich ein Hund einen Wurstvorrat an als eine demokratische Regierung eine Budgetreserve.“

Bin ich noch wichtig? 

Vielleicht ist die Angst vor der Disruption deshalb zuallererst die Angst vor dem eigenen Bedeutungsverlust. Der etablierte Banker etwa ist das Produkt einer über lange Zeit gewachsenen Status-Hierarchie. Hier von einem Start-up in lässigen Sneakers verdrängt zu werden ist eine schmerzhafte Erfahrung, vor der viele sich in die Selbstillusion des Unverzichtbaren (Banken nennen das „systemrelevant“) retten. Oder schauen wir auf die Energiekonzerne: Vattenfall, E.ON und RWE haben sich durch ihre Kultur und Zufriedenheit selbst in die Krise geritten. Die Trägheit war sicher auch dem Quasi-Monopol geschuldet. Sehr spät erst verstand man in den Konzernzentralen, dass eine Welt, in der die Menschen selbst anfangen, Energie zu produzieren, keine zentralen Kraftwerke mehr braucht, die von einer Handvoll Ingenieuren gesteuert werden. Dann tröstete man sich damit, als Reserve bereitzustehen. Doch wieder verstanden die Vorstände nicht: Die Energiewende bezieht ihre Dynamik nicht aus dem Antrieb mündiger Bürger, sondern es geht um Klimaschutz und CO2-Reduktion. Und in diesem Konstrukt sind fossile Kraftwerke – vor allem Kohlekraftwerke – langfristig nicht mehr geplant.

Vom Zukunftsforscher Matthias Horx wissen wir, dass man Disruption nur verstehen kann, wenn man die Gesetze der Evolution anwendet. Und da gibt es dann tatsächlich Fossile und Saurier, die sich überlebt haben. Es gibt dafür andere, deren Stunde nun gekommen ist. Und es gibt ein paar wenige, die sich neu erfinden und allem zum Trotz überleben. Ein Beispiel für Letzteres ist die Firma IBM, die im Prinzip schon zwei Mal von den Toten auferstanden ist: Angefangen hat das Unternehmen 1914 mit der Produktion von Lochkarten. Später sattelte man auf die Produktion von Großrechnern - die wurden lange mit Lochkarten gefüttert – um, und verpasste dabei in den 80er Jahren fast den Wechsel zum Personal Computer (PC). Das ging so lange gut, bis es nicht mehr ging. 2004 verkaufte IBM mit den Thinkpad- Notebooks sein Kerngeschäft an die Chinesen. Seitdem konzentriert man sich ganz auf Software und Wissensmanagement. Mit Erfolg: 80 Milliarden Dollar setzt der Konzern jährlich um.

Vom Koch zum Kellner 

Geld, von dem Nokia nur träumen kann. Auch die Finnen haben sich mehrfach erfunden, aber die disruptive Innovation meinte es nicht ganz so gut mit ihnen. Los ging es mit Holzwirtschaft, Gummistiefeln und Gummireifen. Ab den 70er Jahren kam die Telekommunikation hinzu. Ende der 1990er Jahre genoss Nokia ein Renommee als Hersteller von hochwertigen Mobiltelefonen. Der Marktanteil weltweit lag 2003 bei unglaublichen 35 Prozent. In seiner Euphorie verkaufte das Management alle Geschäftsbereiche bis auf die Mobiltelefonsparte. Doch dann kam das Smartphone. Anders als IBM verpasste Nokia den Anschluss, und so begann der Abstieg. Was heute noch geblieben ist, ist das Geschäft als Netzwerkausrüster.

Ist Tesla disruptiv? 

Wie ist es mit den Produkten, die man unmittelbar damit verbindet? Das Elektroauto zum Beispiel gilt als disruptiver Nachfolger des Verbrennungsmotors. Aber ist das Disruption? Ist Elon Musk ein schöpferischer Zerstörer? Wohl eher nicht, denn eigentlich will Musk auch nur eins: Möglichst viele Autos verkaufen. Das unterscheidet ihn keinen Deut von seinen Konkurrenten in Stuttgart, Wolfsburg oder in Japan. Der Antrieb ändert sich, aber sonst nix.

Ryan Moore, Chef der Vertriebsplattform Peaksales, findet, Elektrofahrzeuge seien zwar innovativ und hätten den Energieverbrauch und das Design traditioneller Autos sicherlich verbessert. Aber egal, wie viele Leute Musk als Disruptor bezeichnen, er ist keiner. „Tesla ist nicht in einem niedrigen oder nicht existierenden Marktsegment eingestiegen. Er richtet sich an Kunden im oberen Marktsegment, die von den etablierten Autoherstellern immer noch sehr begehrt sind. Außerdem machen die hohen Preise Tesla nicht gerade für die Übersehenen und Unterbezahlten zugänglich.“

Einer der größten Zerstörer, wenn man denn so will, ist Karlheinz Brandenburg. Der Erlanger entwickelte mit Kollegen ab 1982 am Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen (IIS) ein Verfahren zur Audiodatenkompression. Klingt sperrig, echt wissenschaftlich und wenig aufregend. Ihre Idee war es, Tonsignale so zu kodieren, dass sie für das menschliche Gehör noch genauso klingen wie das Original. Als Namen dafür wählten sie schlicht die Dateinamenserweiterung: mp3. Wahrscheinlich hat damals in Erlangen keiner auch nur ansatzweise die Potenziale erkannt. In den 90er Jahren sorgte mp3 für den Siegeszug der CDs und dann ein paar Jahre weiter für den Durchmarsch der Streamingdienste: Ob Netflix, Amazon, Spotify oder Apple Music, Karlheinz Brandenburgs Verfahren zur Datenkompression bildet für alle die Grundlage. Einen wichtigen Beitrag leistete indirekt auch die Sängerin Suzanne Vega, deren Musik Brandenburg im Ohr hatte. Während der Entwicklungsphase von mp3 diente insbesondere ihr Song „Tom's Diner“ als Grundlage, um die Sprachqualität zu optimieren.

The next big thing? 

Künstliche Intelligenz (KI) ist die disruptivste Technologie der heutigen Zeit und verfügt über immense Macht und Fähigkeiten, um Unternehmen an eine andere Grenze zu bringen. Die Technologie ist nicht nur in der Lage, Sci-Fi in die Realität umzusetzen, sondern auch einen Meilenstein im Zeitalter der Analytik zu setzen. Das Start-up Ople beispielsweise hat eine einfach zu bedienende KI-Plattform entwickelt, welche in kürzester Zeit sehr präzise Projektionen liefert. „Was wäre wenn“-Szenarien beschleunigen die Zeit bis zur Wertschöpfung und ermöglichen es Unternehmen, produktionsreife KI-Modelle in Minuten statt in Monaten zu erstellen.

Ein anderer Hoffnungsträger aus dem Silicon Valley heißt Rosoka Software. Diese beschäftigt sich mit Techniken und Methoden zur Veränderung psychischer Abläufe im Menschen, dem sogenannten Neuro-Linguistischen Programmieren (NLP). Bis zur Entwicklung von Rosoka war NLP so ziemlich die Domäne der Supercomputer oder der massiv parallelen Verarbeitung. Rosoka erzielt die gleichen Extraktionsergebnisse mit viel geringerem Aufwand. Das hat für Spracherkennungsprogramme eine fundamentale Bedeutung. Während Siri, Cortana und Alexa alle Daten zur Verarbeitung an das Rechenzentrum zurückschicken, erlaubt Rosoka eine Lösung vor Ort. Allein die Auswirkungen auf den Datenschutz sind enorm. Gregory Roberts, Gründer von Rosoka findet: „Es sind Ihre Daten, wollen Sie sie wirklich an eine dritte Partei und zurück zur Verarbeitung schicken?“

Attacke auf allen Kanälen 

Sven Hellmann, Senior Partner bei der Beratungsgesellschaft Cassini meint: „Ein einzelnes Geschäftsmodell kopieren kann schließlich jeder. Durch kluge Kombination jedoch könnte der Angriff auf die Konkurrenz gleich auf mehreren Ebenen stattfinden.“ Deshalb, so sein Credo, gehört die Zukunft sogenannten hyper-disruptiven Unternehmen, die Märkte kombiniert attackieren. Dazu verbinden sie mehrere bereits erfolgreiche und oftmals digitale Geschäftsmodelle. Dadurch würden sich die Hebel, Geld zu verdienen, multiplizieren. 

Wie kann das aussehen? Die ultimative Stufe der Hyper-Disruption lebt uns Apple vor. Der Konzern erzeugt bei vielen seiner Kunden eine umgedrehte Abhängigkeit. Hellmann: „Physisch und psychisch kann man dem allumfassenden Ökosystem aus begehrenswerter Marke, hippen Geräten und dem Hypermarkt an attraktiven E-Shops, App-Store-Angeboten und Services kaum noch entrinnen. Die Kombination der Geschäftsmodelle führt schließlich zum Perpetuum mobile der Milliardengewinne.“