EY: Vielfalt entspricht der globalen Wirtschaftsordnung

Bei den Themen Mitarbeiterengagement, Talentmanagement und Diversity weisen europäische Personalabteilungen noch deutlich Defizite auf. Zu diesem Ergebnis ist das aktuelle HR Barometer des Personaldienstleisters Aon Hewitt und des European Club for Human Resources gekommen. Demnach würden zwar 57 Prozent Vielfalt und Inklusion als strategisches Thema anerkennen, allerdings verfüge nicht einmal die Hälfte der Verantwortlichen über ein Diversity Programm: „Das legt den Schluss nahe, dass Diversity und Inklusion eher dazu eingespannt werden, der Arbeitgebermarke ein positives Image zu verleihen. Als echte Chance im Talentmanagement werden sie nicht wahrgenommen“, meint Dr. Wolf-Bertram von Bismarck, Talent Practice Leader bei Aon Hewitt. Demnach gebe es in den Unternehmen diesbezüglich nur sehr wenige Aktivitäten.

Diversity bei EY

EY Deutschland hat in diesem Punkt schon einige wichtige Fortschritte gemacht. Die Beratungs- und Prüfungsgesellschaft gehört zu einem weltweiten Verbund von 700 Standorten in 150 Ländern. Vielfalt ist demzufolge integraler Bestandteil des Geschäftsmodells. Damit möchte EY in erster Linie der Entwicklung der globalen Ökonomie Rechnung tragen: „Die Wirtschaft kennt schon lange keine Ländergrenzen mehr. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen und Nationen begegnen sich, arbeiten zusammen und entwickeln gemeinsam Strategien, Lösungen und Produkte“, erklärt die Ana-Cristina Grohnert. „Unsere Kunden erwarten, dass wir die Komplexität einer global vernetzen Wirtschaft verstehen und mit ihr umgehen können – und dies nicht allein in fachlicher, sondern auch in gesellschaftlicher und kultureller Sicht.“ Daher hat EY einen Diversity & Inclusiveness-Ansatz (D&I-Ansatz) entwickelt, der diesen Anforderungen gerecht wird. Die Strategie berücksichtigt Männer und Frauen, Menschen mit Behinderung, unterschiedliche Generationen und Erfahrungshorizonte, sowie Mitarbeiter mit unterschiedlichen sexuellen Identitäten, verschiedener Ethnien, Kulturräume und sozialer Hintergründe. Dabei legt EY besonderen Wert darauf, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in welcher sich die unterschiedlichen Mitarbeiter entfalten können und gegenseitige Wertschätzung erfahren: „Das abstrakte Konzept von Diversity als eigenständiger Wert wird von Vielen verstanden. Das tagtägliche Aufeinandertreffen unterschiedlicher Meinungen, Werteinstellungen oder Lösungsansätze kann hingegen leicht zu Frustrationen und Durcheinander führen.“ Aus diesem Grund reiche es nicht aus, diverse Mitarbeiter einzustellen. Vielmehr müssten gleichzeitig die Kompetenz vermittelt werden, Vielfalt zu erkennen und sie effektiv einzusetzen. Wir nennen diesen Führungsstil „Inclusive Leadership“. EY ist davon überzeugt, dass eine erfolgreiche D&I Strategie von der Belegschaft getragen werden muss, d.h. die Wertschätzung von Vielfalt muss ein gemeinsam gelebter Wert sein. Aber sie verlangt auch nach einem Top Down-Ansatz. Dementsprechend müssen Führungskräfte und Verantwortliche sicherstellen, dass das Thema in alle Geschäftsprozesse integriert wird und die Wertschätzung für Vielfalt auch Vorleben.

Instrumente zur Förderung der Vielfalt

Dabei hat EY verschiedene Instrumente entwickelt, um Diversity innerhalb der Gesellschaften zu fördern. So setzt die Strategie beispielsweise schon beim Auswahlverfahren neuer Kollegen an. Potenzielle Bewerber können sich gerade auf Messen und Karriereveranstaltungen ein Bild von dem D&I-Ansatz machen. Das Event „Women@Consulting“, auf denen EY Kolleginnen für die Advisory Services und die Transaktionsberatung suchen, ist ein Beispiel dafür. Darüber hinaus werden bei EY nach den jährlichen Beurteilungs- und Beförderungsrunden die Daten aller Mitarbeiter ausgewertet. Auf diese Weise gewinnt das Unternehmen einen Einblick in die geschlechterspezifischen Entwicklungen auf allen Ebenen: „Nur wenn es genügend qualifizierte weibliche Nachwuchsführungskräfte gibt, können wir unser langfristiges Ziel erreichen, eine gemischte Führungsebene aufzubauen“, erklärt Ana-Cristina Grohnert. „Unser jährlicher „Leadership Pipeline Review“ ist dafür ein effektives Steuerungsinstrument.“ Dieses stellt alle Karrierestufen der jungen Führungskräfte hinsichtlich ihrer Partnerschaft dar. Je nachdem wie die Geschlechter verteilt sind, kann gezielt eingegriffen werden.

Durch das Gender-Tool können die Führungskräfte wiederum überprüfen, wie ihre weiblichen und männlichen Mitarbeiter bewerten worden sind und wie das Verhältnis zueinander ist: „Auffällige Missverhältnisse oder Verschiebungen lassen sich so ad hoc erkennen, hinterfragen und gegebenenfalls korrigieren.“ Um weibliche Führungskräfte gezielt zu fördern, hat EY verschiedene Programme initiiert. Dazu zählt beispielsweise das „Women´s Leadership Programm“. Dieses richtet sich an die Senior-Managerinnen, welche das Potenzial für eine Partner-Position mitbringen. Das „Female Partner Shadowing“ unterstützt wiederum junge Managerinnen durch gezieltes Mentoring. Seit 2010 führt EY regelmäßig sogenannte „Equal Pay Reviews“ durch: „Damit überprüfen wir, ob es bei gleicher Qualifikation und Leistung einen signifikanten Gehaltsunterschied zwischen Männern und Frauen gibt“. Mit Erfolg: Lag der Gehaltsunterschied vor drei Jahren noch bei ca. sieben Prozent, beträgt er aktuell weniger als zwei Prozent. Das Verfahren wurde im vergangenen Jahr durch das Logib-D Audit zertifiziert und als best practice ausgezeichnet.

Flexible Arbeitszeitmodelle

Um den Bedürfnissen der vielfältigen Belegschaft gerecht zu werden, bietet EY flexible Arbeitszeitmodelle an. Dazu zählen individuell vereinbarte Teilzeitmöglichkeiten, der kurzfristige Ausgleich von Überstunden, die vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit und Sabbaticals. Auch können die Mitarbeiter mobil von zu Hause aus arbeiten. Verschiedene Angebote zur Kinderbetreuung wie Betriebskindergärten an den Standorten Eschborn und Stuttgart helfen Vätern und Müttern, Beruf und Familie zu vereinbaren.